事業戦略とは？経営戦略との違いやフレームワークを事例と併せて解説

事業戦略とは、事業を伸ばすための目標や方向性を明確にする計画や施策です。不確実な市場環境の中で、企業が競争優位を築き、持続的成長をしてくためには事業戦略の策定が欠かせません。

AIやテクノロジーの発展により、ビジネス環境も大きく変化している現代、これまで以上に将来の市場予測を立てることは難しくなっています。また、競合他社も多く、差別化を図るうえでも経営戦略だけでなく、市場ニーズや競合の動向を踏まえた事業戦略の構築が企業成長の要となっています。 

本記事では、事業戦略の目的や経営戦略や営業戦略との違い、事業戦略を立てる際の手順や進め方、効果的なフレームワークを事例と併せてわかりやすく解説します。事業戦略における考え方を身につけ企業成長を目指しましょう。

事業戦略とは？考え方をわかりやすく解説

事業戦略とは、企業が各事業において目標を設定し、その達成に向けた方針や行動計画を立てることを指します。市場ごとに異なる競争環境に対応するため、経営戦略とは別に策定されます。 

事業戦略は単なる目標設定にとどまらず、収益モデルや市場選定、マーケティング戦略など多岐にわたる要素を含みます。適切な事業戦略を策定することで、各事業部の方向性が明確になり、企業はリスク分散とともに事業全体のシナジーを高めることができるのです。

ここでは事業戦略の目的や経営戦略、営業戦略、マーケティングとの違いについてわかりやすく解説します。

事業戦略の目的

事業戦略の目的は、特定の市場や事業領域において競合優位を確立し、持続的な収益を確保することにあります。そのためには、自社の強みを明確にし、顧客ニーズや市場動向に即した差別化戦略を構築する必要があります。事業戦略に基づいて各事業を推し進めることで、企業は組織全体の成長を実現することが期待されます。

また、事業環境の変化に柔軟に対応しながら、将来の成長機会を的確に捉えることも事業戦略の目的の一つです。例えば、M&Aも事業戦略の手段の一つです。M&Aによって新規事業への参入や既存事業の強化・再編をすることで、変化に強い企業体制を構築できます。

事業戦略とは、単なる数値目標にとどまらず、「企業として何を成し遂げたいのか」という方向性を明確にするものです。事業戦略を策定することで、従業員の間に共通認識が生まれ、日々の行動や意思決定の方向性を揃えられます。このように、事業戦略は企業ビジョンを実現するための中長期的な指針としての役割を果たします。

事業戦略に必要な要素

事業戦略とは、複数の要素が組み合わさって構築されます。事業戦略を策定する上で必要な要素として主に「事業目的」「事業領域」「顧客・サービス設計」「事業システムの構築」があります。

• 事業目的
  事業目的とは、その事業を通じて「何を達成したいのか」を明確にする要素です。単なる売上や利益だけでなく、誰のどの課題をどう解決し、会社としてどんな状態を実現したいのかという方向性を定めることで、意思決定の基準ができます。
• 事業領域
  事業領域とは、事業目的を実現するために「どこで戦うのか」を決める要素です。対象となる市場や顧客の範囲、提供する商品・サービスの範囲、さらにはサプライチェーンのどの部分を自社が担うのかといった、活動の範囲を具体化します。
• 顧客・サービス設計
  顧客・サービス設計とは、事業領域で選んだ市場や顧客に対して「どんな価値を、どのように提供するか」を定める要素です。顧客が抱える課題や、誰が意思決定するのか、どんな理由で選ばれるのかといった顧客理解をもとに、サービスの内容や提供プロセス、品質、料金設定、サポート体制などを具体的に設計します。
• 事業システムの構築
  事業システムの構築とは、事業の目的・領域・設計を「実際に回して成果を出し続ける仕組み」に整える要素です。営業や契約、運用、品質管理、原価管理といった業務プロセスに加え、必要な人材・役割、意思決定のルール、情報システムやデータの活用方法、モニタリング体制などを整備し、日々の運用と改善が回る状態を作ります。

事業戦略と経営戦略の違い

事業戦略と同じく、ビジネスにおいては「経営戦略」という用語もよく使われます。事業戦略と経営戦略の違いは対象とする範囲にあります。通常、経営戦略は1つの会社で1つ策定されるのに対し、事業戦略は事業ごとに複数の戦略が策定されることが多いです。

事業戦略は、特定の事業部門や製品ラインに焦点を当て、競争優位を確立するための計画を策定します。具体的には、市場におけるポジショニング、製品特性の差別化、コストリーダーシップなどを通じて、事業の競争力を高めることを目指します。

一方、経営戦略は企業全体の長期的な方向性を決定するもので、資源の最適配分や成長機会の選定、組織構造の設計などを含みます。経営戦略は、企業のビジョンやミッションに基づき、全社的な目標を設定し、事業戦略を統合する役割を果たします。

このように、事業戦略は「特定の市場や競争環境における勝ち方」を扱うのに対し、経営戦略は「長期的な視野から持続可能な成長や企業価値の最大化」を目指します。

事業戦略と営業戦略の違い

事業戦略のほかに「営業戦略」という言葉もあります。営業戦略とは、事業戦略で定めた目標を達成するために営業部門が実行する具体的なアクションプランです。営業活動に関わる施策を業務に落とし込み、顧客獲得や売上の最大化を目指します。

営業戦略には、ターゲット顧客の設定、販売プロセスの最適化、価格方針、販売チャネルの選定、提案・フォローの進め方などが含まれます。事業戦略が企業全体の長期的な成功を見据えた広い枠組みであるのに対し、営業戦略はその方針を受けて、実際の受注につなげるための実務的な手段と言えます。

事業戦略と営業戦略が連携することで、企業は市場における競争力を高め、持続可能な成長を実現しやすくなります。

事業戦略とマーケティングの違い

事業戦略は、企業全体の方向性を定め、長期的な目標を達成するための計画です。市場での立ち位置を明確にし、競争優位をどのように築くか、限られた資源をどこに最適配分するかといった意思決定を行います。つまり、企業のビジョンやミッションを前提として、事業として「どこで勝つか」を示すものです。

一方、マーケティングは、事業戦略で定めた方針をもとに、顧客に提供する価値を市場で実現するための活動です。ターゲット市場を定め、顧客ニーズに合わせて製品・サービスを設計し、プロモーションや価格設定、流通・販売チャネルの設計などを通じて、需要を生み出し、継続的な取引につながる状態をつくります。

マーケティングと営業戦略は近い部分もありますが、一般的にはマーケティングは市場での認知や顧客との接点づくりを担い、営業戦略は商談から受注までのプロセスを設計して成約につなげる点で位置づけが異なります。

事業戦略を立てるメリット

事業戦略を策定するメリットとして次のことが挙げられます。

• 事業の価値を会社全体の視点で考えられる
• 計画目標が明確になり、全社の協力を得やすい
• 経営資源を適切に配分することができる

それぞれのメリットについてわかりやすく解説します。

事業の価値を会社全体の視点で考えられる

事業戦略を立てる大きなメリットは、事業を単独で評価するのではなく、会社全体の目標やビジョンにどう貢献しているかという視点で考えられることです。各事業が企業の成長に与える影響を整理することで、企業全体として競争力を高める判断がしやすくなります。

また、会社のリソースをどう配分するかを検討する際にも、事業戦略は重要な指針となります。経営戦略に沿って事業戦略を策定することで、どの事業に資源を集中させるべきか、縮小・撤退を検討すべきかを判断する基準が明確になり、意思決定の質が高まります。

さらに、全社の中長期的な方向性を示すことで、組織全体の一体感が生まれ、市場環境の変化や競争激化にも柔軟に対応しながら、持続可能な成長につながる土台を築きます。

計画目標が明確になり、全社の協力を得やすい

事業戦略を策定することで、企業は具体的な計画目標を明確化できます。これにより、ビジョンが組織内で共有され、部門や個人が同じ方向に向かって行動しやすくなります。

目標がはっきりしているほど、社員は自分の役割を理解しやすくなり、主体性や責任感も高まりやすくなります。加えて、進捗状況をモニタリングしやすいため、必要に応じて迅速に軌道修正や改善を行える点も事業戦略の大きなメリットです。

明確な事業戦略は、部署間連携をスムーズにし、組織全体が一つのチームとして機能する後押しにもなります。結果として、外部環境の変化にもスピーディに対応できる体制が整います。さらに、具体的な事業目標はステークホルダーへの説明や説得にも役立ち、信頼を得ることで資金調達やパートナーシップ強化にもつながります。

経営資源を適切に配分することができる

事業戦略の策定は、限られた経営資源（人材、資金、技術、設備など）を最大限に活かすためにも効果的です。戦略が明確であるほど、各部門やプロジェクトに必要な資源を戦略的に配分しやすくなり、無駄の削減や生産性の向上につながります。

さらに、適切な資源配分によって各事業や部門が必要な支援を受けられるようになります。これにより、行動と成果のつながりが見えやすくなり、従業員のモチベーションや組織の一体感にも良い影響を与えます。

事業戦略を策定し、資源配分の優先順位を明確にすることは、環境変化に応じた重点領域の見直し判断にもつながります。環境変化に合わせて施策を最適化でき、競争優位性も維持・強化しやすくなります。

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事業戦略の立て方｜策定方法と流れ

事業戦略とは、事業の部門や生産ラインごとに策定されるものであり、事業戦略を策定するには、段階的に検討と判断を重ねていく必要があります。ここでは事業戦略の立て方の手順や流れについて解説します。

一般的な事業戦略の手順と流れは次のとおりです。

1. 事業の目標を設定する
2. 事業の現状分析を行う
3. 事業戦略を複数検討する
4. 各戦略の実行可能性の評価を行う
5. 事業戦略に基づいて実行する
6. 実行後の振り返りを行う

それぞれのステップについて解説します。

1.事業の目標を設定する

事業戦略を立てる最初のステップが事業目標の設定です。企業およびその事業が目指すべき姿を具体的に定めることで、その後の戦略や行動計画に一貫性が生まれます。目標設定の際に有効なフレームワークが「SMARTゴール（具体的・測定可能・達成可能・関連性・期限）」です。SMARTゴールの説明は後述します。

事業目標を設定した後の考え方として大切なのは、数値目標を明示するだけでなく、「なぜその目標を追うのか」という背景や意義社内で共有しておくことです。事業目標を共有することで、一部の経営者や社員だけでなく、社内全体の理解や協力を得やすくなります。

目標設定における注意点は、事業目標が企業のビジョンや経営戦略と整合していることです。ビジョンや方針同士に一貫性があることで、事業の成果が企業価値の向上につながりやすくなります。 また、事業戦略にもとづく目標設定では、組織全体が一体となって動ける状態を整えることが求められます。

2.事業の現状分析を行う

事業戦略を立てる次のステップが現状分析です。事業目標を設定した後は、自社の現状を外部環境と内部環境の両面から分析することが大切です。現状分析を行うことで、目標達成までのギャップが明確になり、今後打つべき施策や優先順位を考えやすくなります。

外部環境分析では、市場の成長性や競合の動向、顧客ニーズなどを把握します。一方、内部環境分析では、自社の強み・弱み、保有する経営資源の棚卸しを行い、実行可能な戦略の範囲を見極めます。

現状分析では、3C分析やSWOT分析、PEST分析、VRIO分析などのフレームワークが有効ですが、自社に合った形でカスタマイズし、実態に即した視点で進めることが重要です。事業戦略で活用されるフレームワークは次のセクションで説明します。

3.事業戦略を複数検討する

現状分析後、企業はその結果を基に具体的な行動計画や施策を策定します。自社の資源や能力と外部環境の整合性を見極めながら、戦略を策定します。ここでのポイントは一つの戦略に絞らず、複数の戦略を立案し、幅広い選択肢を持つことです。

近年は市場変化のスピードが速く、VUCAと呼ばれる不確実性の高い環境に対応するため、将来の複数パターンを想定した戦略設計が望まれます。例えば、保守的なシナリオと攻めのシナリオを並行して検討し、柔軟に切り替えられる体制を構築することが有効です。

4.各戦略の実行可能性の評価を行う

戦略案を複数策定した後は、それぞれの実行可能性を評価していきます。実行前に可能性を評価することで、複数の事業の優先順にをつけることができます。

評価に際しては、必要となる人的資源・資金・時間などのリソースの量と質、自社の現状に照らした整合性、市場環境との適合性を多面的に検討します。また、リスク要因や想定される障害も洗い出し、定量・定性的に分析することが重要です。

さらに、他の事業とのシナジーが期待できるか、重複や競合が生じないかも確認します。こうした総合的な視点から優先順位を定め、実行性の高い事業戦略を絞り込みます。

5.事業戦略に基づいて実行する

事業戦略を策定したあとは、優先順位に基づきアクションプランとして実行へ移します。抽象的な戦略だけで終わらせず、具体的なタスクと責任者、期限を明確にし、実行フェーズで迷わない設計が必要です。

アクションプランは、難易度や達成までの期間を踏まえて段階的に進め、初期段階では特に成果が出やすい施策から着手することが効果的です。また、複数の施策が矛盾しないよう整合性を持たせることも重要です。

6.実行後の振り返りを行う

事業戦略は実行して終わりではなく、振り返りによって改善することが大切です。PDCAサイクルを継続的に回すことで、戦略策定力と実行力の双方を高め、次の成長に生かす基盤が築かれます。戦略実行の成果を測定するために、設定した目標数値と実績を比較・分析し、乖離（かいり）があればその原因を特定します。

振り返りのプロセスでは、表面的な結果だけでなく、背景となる要因やプロセスの妥当性にも注目する必要があります。また、関係者間で結果を共有することで、学びの蓄積や社内の意識統一にもつながります。

事業戦略のフレームワーク

事業戦略の策定において活用される代表的なフレームワークを紹介します。どのフレームワークを活用するかは企業の状況や市場環境に応じて異なりますが、複数のフレームワークを組み合わせて分析することが大切です。

• ポーターの3つの基本戦略
• SMARTゴール
• PEST分析
• 5フォース分析
• SWOT分析
• STP分析
• 3C分析
• 4C分析
• VRIO分析

それぞれのフレームワークをわかりやすく解説します。

ポーターの3つの基本戦略

事業戦略の1つ目のフレームワークが「ポーターの3つの基本戦略」です。これはマイケル・E・ポーター氏が提唱する、企業が競争優位を確保するための基本的な考え方を整理したものです。3つの戦略のうち、どこに力を入れるのかを明確にすることで、競争優位の実現につなげます。

競争に打ち勝つための3つの基本戦略は次のとおりです。

• コスト・リーダーシップ戦略：低コストによって価格競争力を高める戦略
• 差別化戦略：独自の価値で他社と明確に差をつける戦略
• 集中戦略：特定の市場に資源を集中し優位性を狙う戦略

一般に、複数の戦略を同時に高い水準で成立させるのは難しいとされます。そのため、自社の経営資源や市場環境に応じて、最適な戦略を一つ選び、明確な方向性のもとで事業を展開することが基本とされています。

ただし、事業フェーズや外部環境の変化によっては、複数の戦略を柔軟に組み合わせて活用するケースもあります。

SMARTゴール

事業戦略の目標設定で有効なフレームワークが「SMARTゴール」です。これは目標設定の精度を高めるためのフレームワークで、次の5つの要素で構成されます。

• Specific（具体性）
• Measurable（計測可能性）
• Achievable（達成可能性）
• Relevant（関連性）
• Time-bound（期限）

例えば「売り上げを増やす」では曖昧な目標ですが、各要素を踏まえて「今期末までに月間売り上げを20％向上させる」と設定すれば、行動につながりやすくなります。事業戦略の立案段階において、このフレームワークを用いて目標を具体的かつ現実的であるかを検証することで、関係者間での認識のずれを防ぎ、実行フェーズでの推進力を高める効果があります。

PEST分析

事業戦略の分析プロセスにおいて代表的なフレームワークが「PEST分析」です。PEST分析は、企業を取り巻く外部環境の変化を予測し、現在や将来にどのような影響を与えるかを分析するのに役立ちます。

PEST分析では次の4つの要素から、それぞれが企業活動に与える影響を整理・分析します。

• Politics（政治）
• Economy（経済）
• Society（社会）
• Technology（技術）

例えば、政治的には法規制の強化、経済的には金利や為替変動、社会的には消費者行動の変化、技術的にはAIの進化といった要因が該当します。PEST分析は長期的な視点での事業戦略や経営戦略、マーケティング戦略に特に有効であり、新規市場への参入や中長期の計画策定時に活用されます。

5フォース分析

事業戦略やマーケティング戦略で活用されるフレームワークとして「5フォース分析（ファイブフォース分析）」も代表的です。5フォース分析とは、企業を取り巻く業界全体の競争環境を把握し、自社の収益性や競争優位性を評価するためのフレームワークです。

5フォース分析では、次の5つの競争要因を軸に、業界における自社の優位性を分析します。

• 競合企業（既存の競争相手の数や競争の激しさ）
• 新規参入（業界への新規参入者の脅威、参入障壁の高さ）
• 代替品（他製品・他サービスによる代替の可能性）
• 買い手（顧客の交渉力、価格に対する影響力）
• 売り手（供給業者の交渉力、原材料コストへの影響）

この手法は、ハーバード大学のマイケル・E・ポーター氏によって提唱されたもので、特に新規市場への参入可否の検討や、自社の業界での競争ポジションを見直す際に有効です。参入障壁や取引先、競合他社との力関係を把握することで、より現実的かつ競争力のある戦略を構築することができます。

SWOT分析

SWOT分析も事業戦略における自社分析に有効なフレームワークです。SWOT分析は、次の4つの要素を整理・分析することで、自社の戦略立案に役立てる手法です。

• Strength（強み）
• Weakness（弱み）
• Opportunity（機会）
• Threat（脅威）

内部環境である強み・弱みと、外部環境である機会・脅威を一覧化し、クロス分析（要素の組み合わせ）を通じて戦略の方向性を明確にします。例えば「強み × 機会」で積極的施策を導き出し、「弱み × 脅威」ではリスク回避策を検討します。

SWOT分析は、現状把握から戦略立案までを一貫して行える汎用性の高いツールであり、プロジェクトの初期段階や事業・経営計画の再検討時にも有効です。なお、複数人での実施によって、より客観性のある結果が得られます。

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STP分析

STP分析は、マーケティング戦略を策定するためのフレームワークで、自社が狙うべき市場と立ち位置を明確にするのに役立ちます。顧客のニーズや自社の強みを整理できるため、事業戦略の検討にも活用されます。

STP分析は次の3つのステップで構成されます。

• Segmentation（市場の細分化）
• Targeting（狙う市場の選定）
• Positioning（市場内の自社の立ち位置）

例えば、年齢や嗜好（しこう）、購買行動などの軸で消費者を分類し、自社にとって最も魅力的な市場セグメントを選び、他社との差別化を図るポジショニングを設計します。競争が激しい市場で優位なポジションを確保するために、STP分析は市場選定と戦略構築の出発点として有効です。

3C分析

3C分析も事業戦略の策定や見直しに活用できるフレームワークです。3C分析では、次の3つの要素から、自社の経営環境を分析します。

• Customer（市場・顧客）
• Competitor（競合）
• Company（自社）

市場・顧客については、ニーズの多様性や購買プロセスを把握し、次に競合の戦略やポジション、強みを分析します。最後に、自社の経営資源・ブランド力・シェアなどを確認し、他社と差別化できる要素を明確にします。

3Cのバランスを取りながら分析することで、自社が成功するための条件や戦略の方向性を導き出せます。市場の構造変化に対応しやすい柔軟な分析手法です。

4C分析

4C分析は、顧客視点から事業の競争力や課題を分析するフレームワークです。顧客の視点からアプローチすることで顧客の満足度を高め、リピート率の向上が期待できます。

4C分析は次の4つの要素で構成されます。

• Customer Value（顧客価値）
• Cost（コスト）
• Convenience（利便性）
• Communication（コミュニケーション）

自社の商品・サービスが顧客にどのような価値を提供できているかを出発点に、価格面での納得感や、購買・利用のしやすさ、顧客との関係構築の手法などを明確にします。特に、BtoCビジネスにおいては、顧客体験全体を見直す際に有効です。

4C分析を行うことで、企業側の視点では見落とされがちな顧客ニーズや課題を顕在化させ、マーケティング施策の改善やブランド戦略の見直しにつなげられます。

4P分析（マーケティングミックス）

4P分析とは、商品やサービスを分析するフレームワークです。4つの要素を分析・整理し、事業戦略に落とし込むことで、自社が提供する価値を市場に届けるための具体的な施策を設計できます。

4P分析の4つの要素は次のとおりです。

• Product（製品）
• Price（価格）
• Place（流通）
• Promotion（販促）

例えば、ターゲット顧客に合った製品を開発し、適切な価格を設定し、効率的なチャネルで提供し、効果的なプロモーションを展開することで、顧客満足と収益の最大化を図ります。4P分析は、STP分析などによって明確化されたポジショニングを、具体的な商品や価格・販路・販促に落とし込むための設計図となる役割を果たします。

VRIO分析

事業戦略で活用するフレームワークの中でも、自社の経営資源を整理するのに役立つのが「VRIO分析」です。事業を成長させ、競争優位を確立するには、経営資源をどれだけ有効に活用できるかが一つのポイントになります。

VRIO分析を行うことで、企業は自社の資源が競合他社と比べてどれだけ価値があるかに加え、希少性があり模倣されにくいか、そしてそれを活かすための組織体制が整っているかまで評価できます。これにより、持続的な競争優位につながるかどうかを判断できます。

VRIO分析は次の4つの視点から、自社資源の強みと活用可能性を分析します。

• Value（経済的価値）
• Rarity（希少性）
• Inimitability（模倣困難性）
• Organization（組織体制）

VRIO分析では、それぞれの要素に対して「Yes / No」で評価し、全ての項目が「Yes」である場合、その経営資源は持続的な競争優位をもたらすと判断されます。例えば、顧客にとって有益で収益性の高い資源であっても、模倣が容易であったり、それを活用する組織体制が整っていなければ、優位性を維持することは困難です。

VRIO分析は、事業戦略の立案における資源配分や投資判断の根拠として活用されるほか、経営資源の再評価や重点領域の見極めにも有効です。

事業戦略の策定・実行の注意点

事業戦略の策定や実行における注意点は次のとおりです。

• 社内の状況を事前に把握しておく
• 数値目標を設定し、社内へ共有する
• ハードルが低いものから実行していく
• フレームワークのみに頼らない

それぞれのポイントを解説します。

社内の状況を事前に把握しておく

事業戦略を立てるうえで注意すべき点として、社内の状況を把握することが挙げられます。現場で使用できるリソースが不明確なまま戦略を進めてしまうと、実現困難な施策が混在し、時間と労力が無駄になる恐れがあります。

一般的な経営資源である「ヒト・モノ・カネ」だけでなく、情報・知的財産・時間などの無形資産も含めて、リソースの棚卸しを丁寧に行う必要があります。こうした準備を通じて、現実的な戦略設計が可能となり、実行段階での障害を未然に防げます。

また、リソースの可視化は、社内の合意形成や意思決定の迅速化にも寄与します。

数値目標を設定し、社内へ共有する

事業戦略の実効性を高めるためには、数値目標の設定が欠かせません。数値で示すことにより、目標の達成度を客観的に評価できるだけでなく、実行段階での進行管理も容易になります。

また、目標を社内に共有することで、戦略の方向性が明確になり、従業員の意識統一や役割の理解が促進されます。例えば「売り上げ10％増加」や「新規顧客数200件達成」など、具体的な指標を示すことで、関係者間の連携も取りやすくなるでしょう。

ハードルが低いものから実行していく

事業戦略の実行においては、難易度が低く成果の出やすい施策から順に実行することが有効です。

複数の戦略に優先順位を付け、まずは短期間で結果が出やすいものから取り組むことで、組織内に成功体験を積み重ねられます。これにより、従業員のモチベーションが高まり、次のステップへの推進力にもつながります。

ただし、ハードルの低さだけを基準に選定するのではなく、戦略全体との整合性や目標への貢献度も併せて考慮すべきです。短期成果と中長期戦略のバランスを取りながら、段階的な実行計画を構築することが重要です。

フレームワークのみに頼らない

事業戦略を構築する際には、3C分析やSWOT分析などのフレームワークが有効な手段ですが、それらに頼りきるのは危険です。フレームワークは汎用的な思考補助ツールであり、自社固有の事情や業界特性までは反映できない場合があります。

したがって、分析結果をそのまま鵜呑みにするのではなく、自社の状況に照らして柔軟に解釈・調整する姿勢が求められます。

事業戦略の成功事例

事業戦略によって成功した国内企業の事例を5つ紹介します。複数の企業の事業戦略事例を知ることで、戦略立案のヒントを得られるでしょう。

• 小林製薬
• 鳥貴族
• オリンパス
• P&G
• Google

それぞれの事例を解説します。

小林製薬の事例

小林製薬は「あったらいいなをカタチにする」というスローガンを掲げ、独自性とスピード感を武器に、他社と差別化された地位を確立している点が特徴です。

競争が激しい市場ではなく、競合が少ないニッチな課題に目を向け、「トイレその後に」「熱さまシート」など分かりやすいネーミングの商品で消費者の悩みに直結した提案を行っています。

市場調査から商品化までを短期間で実現できる柔軟な開発体制を持ち、ニーズの先取りを可能にしています。

鳥貴族の事例

鳥貴族は、焼き鳥を主力商品とする居酒屋チェーンで、全品税込390円という明快な価格設定によって、低価格での提供を徹底する戦略を実現しています。

鳥貴族は、国産鶏肉100％の使用や店舗ごとの串打ちなど、品質にこだわりながらも、安さとの両立を図る戦略をとっています。メニューをあえて絞り込むことで調理オペレーションを効率化し、賃料の安い立地への出店を進めるなど、徹底したコスト管理によって低価格での安定供給を実現しています。

さらに、店舗運営の標準化を進めることで、フランチャイズ展開との相性を高め、急速な事業拡大を可能にする基盤を整えています。

オリンパスの事例 

オリンパスは、医療機器分野における高い技術力を生かし、競合他社と明確に差別化された事業戦略を展開しています。特に内視鏡技術においては世界トップクラスのシェアを誇り、継続的な技術投資と人材育成により、模倣が困難な競争優位を確立しています。

経営資源を医療領域に集中させることで高収益体制を築き、研究開発費の継続的な投入によって次世代製品の創出にも注力しています。希少性や専門性の高い技術を中核的な強みと位置付け、医療業界における存在感を一層高めています。

P&Gの事例

P&Gは、アリエールとボールドという衣料用洗剤を異なるコンセプトで展開し、自社製品同士が競合して市場を奪い合う事態を避ける戦略で成功しました。

アリエールは「除菌・消臭・白さ」を追求し、機能性重視の層に訴求。一方、ボールドは「香り・柔軟性・楽しさ」を前面に打ち出し、家事を快適にしたい層を狙っています。

明確なターゲット分けに加え、パッケージデザインやCMのトーンにも差をつけることでブランドイメージを明確化しています。同一カテゴリー内で複数ブランドを成功させる、精緻なマーケティング戦略の好例です。

Googleの事例

Googleは、スマートフォン市場への早期参入を実現するために、独自開発ではなく、AndroidOSを開発していた企業を買収するという手段を取りました。このM&Aによって、自社で一から開発するよりも短期間での製品投入を可能にしました。

当時、AppleのiPhoneが市場をリードしていたなかで、Googleは対抗する製品を早急に展開する必要がありました。そこで、M&Aによる時間短縮と技術獲得を戦略的に選択しました。

その後、GoogleはAndroidをオープンソース化し、多くのメーカーが自由に活用できるようにすることで、世界中のスマートフォンにOSを広く普及させました。また、Google Playストアを展開することで、継続的な収益を得る仕組みも確立しました。

​M&A戦略の策定手順の流れ 

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まとめ

事業戦略は、変化の激しいビジネス市場の中で、企業が業界における競争優位を高めるために欠かせない計画指針です。紹介したフレームワークを活用して市場環境や自社のサービスを分析・評価し、その結果を事業戦略へ落とし込むことで、競争力の強化や企業価値の向上が期待できます。

なお、事業戦略は一度作って終わりではありません。市場環境や自社の状況に応じて定期的に見直し、ブラッシュアップを続けることが重要です。事業戦略の基礎を押さえ、フレームワークを活用しながら、より実践的で効果的な戦略策定につなげてください。

M&Aや経営課題に関するお悩みをお持ちの方は、ぜひM&Aロイヤルアドバイザリーにご相談ください。貴社の成長と成功を全力でサポートいたします。