M&A事例2026年最新版｜大企業・中小企業の買収動向とトレンド

M&A事例からは、最新のM&A市場の動向やトレンドを把握することができます。近年では、日本国内だけでなく、海外企業とのクロスボーダーM&Aが増加しています。また、大企業だけでなく中小企業でも事業承継の有効な手段として注目を集めています。

本記事では、2025年のM&A事例を取り上げ、それらから見える最新の動向やトレンドを解説します。事例を学ぶことで、事業承継や企業成長を成功させるためのポイントを理解するきっかけになるでしょう。

最新のM&A事例｜日本国内外のトレンドを紹介

最新のM&A事例から2025年、2026年の傾向を見ていきましょう。M&A市場は近年、大企業のみならず中小企業においても活発化しています。日本国内企業の99％を占める中小企業の多くは同族会社といわれていますが、少子高齢化に伴う後継者不足が深刻化しており、事業承継が大きな課題となっています。この問題に対する解決策として、事業を第三者に承継するM&Aが注目されており、事業存続の有効な手段として広く活用されています。

2025年のM&A動向と推移

2025年のM&Aの成約件数は5,115件に達し、取引金額は35.7兆円と過去最多を記録しました。特に、日本国内企業同士による取引（IN-IN取引）が全体の約80％を占めており、取引金額では前年比59.9％増という大幅な上昇を見せています。この背景には、国内市場の成熟化や人口減少が進む中で、企業が生き残りや成長を目指して他社との統合や買収を積極的に行ったことが挙げられます。

また、取引金額の増加は、国内企業同士のM&Aにとどまらず、クロスボーダーM&Aでも顕著に見られました。国内企業による海外企業の買収（IN-OUT取引）や、海外企業が日本企業を買収するケース（OUT-IN取引）も増加しており、これらが全体の取引金額を押し上げています。特にアジア市場や欧米市場との連携が進んでおり、グローバルな競争環境の中で企業の競争力を高めるための動きが活発化しています。

2025年のM&A件数と取引金額

取引形態	M&A件数	取引金額
IN-IN（国内企業同士のM&A）	4,086件（前年比10.4%増）	11.2兆円（前年比59.9%増）
IN-OUT（国内企業による海外企業のM&A）	657件（前年比1.2%減）	18.2兆円（前年比87.2%増）
OUT-IN（海外企業による国内企業のM&A）	372件（前年比11.7%増）	6.2兆円（前年比70.0%増）

参考：MARR Online|2025年のM&A回顧（2025年1-12月の日本企業のM&A動向）

事例から見る2025年のM&A市場の特徴と傾向

2025年のM&A市場は、過去数年間の傾向を受け、さらに活況を見せています。事例から分かる2025年のM&Aの特徴や傾向を3つの点に注目して解説します。

• M&A件数と大型案件の増加
• カーブアウト型M&Aの増加
• 上場企業の非公開化の増加

M&A件数と大型案件の増加

2025年のM&A市場の特徴として、成約件数の増加が挙げられます。M&Aの件数と取引金額はともに過去最多を記録していることから、多くの企業が事業拡大や新規市場進出を図るために積極的にM&Aを活用していることが分かります。中小企業だけでなく、大企業が主導する取引も多く見られ、特に技術革新やサステナビリティに関連する案件が増加傾向にあります。

また、M&A案件の規模が拡大していることも注目すべき点です。これは、企業がより大きなシナジー効果を求めているためであり、M&Aを通じて、市場支配力の強化やコスト削減、技術力の向上を目指す動きが顕著です。特に、テクノロジーやエネルギー分野においては、競争が激化しているため、迅速な対応が求められています。

さらに、2025年にはクロスボーダーM&Aも増加しており、企業が国内市場を超えて成長を追求する姿勢が鮮明になっています。海外企業とのM&Aは異文化間の統合や法規制の違いの克服が課題となっている一方で、成功した場合には大きな成長機会をもたらします。

カーブアウト型M&Aの増加

2025年のM&A事例ではカーブアウト型M&Aも多く見られます。カーブアウトとは、企業が事業の一部を切り離して別の企業に売却する手法で、近年はその数が増加しています。

カーブアウト型M&Aが増えている背景には、企業がコアビジネスに集中するために非中核事業を整理する動きが加速していることが挙げられます。特に、多角化戦略を採用してきた企業が、資源の最適配置を図るためにこの手法を選択しています。不採算事業を売却することにより、企業は資本を効率的に再配分し、成長分野への投資を強化することが可能になります。

カーブアウトは買収企業にとっても戦略的な展開が可能です。買い手は特定の事業や技術を迅速に手に入れることができ、新規事業への参入や顧客基盤の強化など自社の戦略目標に沿った拡大を図ることができます。企業間の競争が激化する中、カーブアウト型M&Aは戦略の見直しや事業再編の手段としてますます重要視されており、2026年もこのトレンドは続くと予想されます。

上場企業の非公開化の増加

2025年はTOB（株式公開買付）やMBO（経営陣による買収）を活用した上場企業の非公開化事例も増加しています。このM&A手法の背景には、企業が短期的な業績圧力から解放され、長期的な成長戦略を実行したいというニーズがあります。非公開化を選択することで、株価の変動や株主からの短期的な利益要求に左右されることなく、持続可能なビジネスモデルを構築することが可能です。これにより、企業は柔軟に再編や成長戦略を立案・実行し、長期的な競争力を高めることを目指しています。

特に、資本市場が成熟する中で、投資ファンドがM&Aに積極的に関与している事例も目立ちます。投資ファンドは、企業価値を向上させるための資金や専門知識を提供し、上場企業が非公開化を通じて経営の自由度を高めることを後押ししています。資金調達の容易さや迅速な意思決定が可能になる点も、企業の上場廃止の動きを加速させています。

さらに、世界的な経済の不確実性や地政学的リスクの増大も、上場廃止を選択する動機となっています。非公開化によるM&A事例では、内部統制の強化やコスト削減を進めつつ、長期的なビジョンを追求する企業が増えているのが特徴です。2025年のM&A市場では、このような背景からTOBやMBOを活用した非公開化がトレンドとなり、この手法を採用して持続可能な成長を目指す事例が相次いでいます。

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2026年のM&A動向を予測

2026年も2025年に続き、国内外の大型案件の取引、TOBやMBOによる上場廃止、カーブアウトによる事業売却といったM&Aが増加することが予想されます。2026年1月は久光製薬のMBO（3,937億円）や三菱商事による米国の天然ガス開発会社の買収（1兆1,941億円）といった大規模な事例が続いています。

また、2026年は、技術革新やグローバル化の進展を背景に、M&Aがさらなる変革期を迎えています。特に、デジタル技術やESG要素を取り入れた企業が今後の市場の主役となるでしょう。M&Aは、企業の成長戦略を支える重要な手段であり、適切な活用が競争力を左右する時代に突入しています。

2025年のM&A事例｜取引金額上位10社を紹介

最新のM&A事例を振り返ると、2025年は国内外で多くの取引が実施されました。特に日本では、トヨタグループやソフトバンクグループ、セブン&アイグループなど有名企業の大規模なM&Aが注目されました。

ここでは、取引金額の大きい10社のM&A事例を紹介し、それぞれの背景や目的について詳しく解説します。これらの事例を通じて、どのような企業がどのような目的でM&Aを行ったのかを見ていきましょう。

順位	企業名	取引額
1	トヨタグループ	約4兆7,000億円
2	ソフトバンクグループ	約9,700億円
3	ソフトバンクグループ	約8,200億円
4	セブン&アイ・ホールディングス	約8,100億円
5	SOMPOホールディングス	約5,200億円
6	三菱ケミカルグループ	約5,100億円
7	テクノプロ・ホールディングス	約5,070億円
8	サッポロホールディングス	約4,770億円
9	アサヒグループホールディングス	約4,650億円
10	NEC	約4,400億円

トヨタグループのM&A事例｜豊田自動織機の非公開化（約4兆7,000億円）

2025年の国内のM&A事例で最も規模が大きい取引はトヨタグループによる豊田自動織機の非公開化です。トヨタグループは、1926年創業の日本を代表する自動車メーカーであり、「幸せの量産」を使命に掲げ、モビリティ産業の発展を目指しています。豊田自動織機は、トヨタグループの源流企業として1926年に設立され、自動車部品や産業車両、物流ソリューションの提供を通じて、グローバルに事業を展開してきました。

今回のM&Aでは、トヨタは非公開化のためのTOBを実行。この背景には、トヨタグループ全体の「モビリティカンパニー」への変革という戦略的な目的があります。自動車業界が大きな技術革新の時代を迎える中、トヨタグループは「ヒト、モノ、情報、エネルギー」の移動を支える企業グループへの進化を目指しています。その中で、豊田自動織機はモノの移動を担う重要な存在であり、物流機器の自動化技術やデータ活用を強化することで、競争力の向上を図る必要があるとされました。

豊田自動織機の株式を非公開化することで、短期的な株価変動の影響を受けることなく、グループ間の連携を強化しつつ、長期的な視点で事業を推進することが可能になります。これにより今後、豊田自動織機はトヨタグループ全体の変革を牽引する役割を担うことが期待されています。特に、フォークリフトをはじめとする物流機器やソリューションの分野で、先進技術や環境対応を強化し、グローバルな物流課題の解決に貢献する方針です。

この一連の取り組みは、トヨタグループの資本関係を見直し、効率的な資金活用を図ることにつながります。また、トヨタグループが培ってきた技術力とネットワークを最大限に活用し、世界のモビリティ課題の解決に向けてさらなる成長を目指す姿勢がうかがえます。

参考｜株式会社豊田自動織機の株券等に対する公開買付けの開始予定に関するお知らせ

ソフトバンクグループのM&A事例｜Ampereの買収（約9,700億円）

ソフトバンクグループは、「情報革命で人々を幸せに」を経営理念に掲げ、AIやテクノロジー分野への積極的な投資を行う世界的企業です。同社は2025年3月、半導体設計企業であるAmpere Computingを総額65億ドル（約9,700億円）で買収することを発表しました。これによりソフトバンクはAIインフラ分野での競争力をさらに高める狙いです。

今回のM&Aの背景には、AIや人工超知能（ASI）の発展に伴う、膨大なコンピューティングパワーへの需要拡大があります。Ampereは2018年にシリコンバレーで設立され、クラウドネイティブ・コンピューティングから持続可能なAIコンピューティング分野へと事業を拡大してきました。特にクラウドデータセンターからエッジコンピューティングまで幅広い分野での製品展開を行っており、特にArmアーキテクチャをベースとしたサーバー向けチップの設計に強みを持っています。

ソフトバンクグループは、Ampereの買収を通じて、優秀な半導体エンジニアの確保、技術力の活用、傘下の半導体設計会社Armとの補完関係の強化、という3つの目的を達成することを目指しています。また、Ampereが持つ高性能コンピューティング技術を活用し、AIインフラの中核分野を支えることで、グループ全体の成長戦略を加速させる狙いがあります。

孫正義会長兼社長は、Ampereの専門知識が「人工超知能（ASI）の未来を支える前例のないコンピューティングパワーを実現する」と述べ、AI分野でのさらなる飛躍を目指す意欲を語っています。ソフトバンクはAmpereの持つ技術力と人材を取り込むことで、グローバルなAIイノベーションを加速させる大きな一歩となるでしょう。

参考：ソフトバンクグループによるAmpere Computing買収について

ソフトバンクグループのM&A事例｜ABBの買収（約8,200億円）

ソフトバンクグループは、2025年10月にスイスのグローバルテクノロジーリーダーABB Ltdのロボティクス事業を総額53.75億ドル（約8,200億円）で買収する契約を締結しました。この買収により、ABBのロボティクス部門はソフトバンクの完全子会社となり、同社の「フィジカルAI」戦略の中核を担う存在となります。

ソフトバンクは、次世代の人工超知能（ASI）の実現を目指し、AIチップ、ロボット、データセンター、電力の4つを基盤とする戦略を展開しています。その中で、AIロボティクスは特に重要な分野と位置付けられています。

ABBのロボティクス事業は、信頼性の高い技術力とブランド力、広範な販売ネットワークを誇り、持続可能なエレクトリフィケーションやオートメーションを推進するリーディングカンパニーです。この買収により獲得したABBのロボティクスの技術と専門知識は、ソフトバンクが既に保有するロボティクス関連企業とのシナジー効果を生むと期待されています。

参考：ABB Ltdのロボティクス事業の買収に関するお知らせ

セブン&アイのM&A事例｜ヨークHDの譲渡（約8,100億円）

セブン&アイHDは、セブンイレブンを中心としたコンビニエンス事業で知られる日本の大手小売グループです。同社は2025年9月、傘下のヨークHDをベインキャピタルに総額8,147億円で売却することを決定しました。ヨークHDには、イトーヨーカ堂やヨークベニマル、デニーズジャパン、ロフト、赤ちゃん本舗など約30社が含まれ、スーパーマーケットや専門店事業を統括していました。

このM&Aの背景には、セブン&アイが経営資源をコンビニエンス事業に集中させる経営方針の転換があります。2024年、カナダの大手コンビニチェーンであるアリマンタシォン・クシュタールがセブン&アイに対して買収提案を行いましたが、交渉は2025年に決裂。その後、セブン&アイはグループ再編に着手し、コンビニ事業以外の事業を統合する目的で、中間持株会社としてヨークHDを設立しました。

ヨークHDが統括するスーパーマーケットや専門店事業は、コンビニ事業とは異なる成長ストーリーを持つとされ、持続可能な成長のための戦略的パートナーが求められていました。その結果、投資実績や業界知見を持つベインキャピタルが選ばれ、ヨークHDの売却に至りました。売却後もセブン&アイはヨークHDの株式を35.07％保有し、持分法適用会社として関係を維持します。

今後ベインキャピタルは、ヨークHDの収益構造の最適化や不動産の有効活用を進めることで、事業の潜在価値を引き出し、将来的なIPO（新規株式公開）を目指す方針です。

参考：当社子会社における会社分割（吸収分割）による子会社の異動に関するお知らせ

SOMPOのM&A事例｜アスペンを子会社化（約5,200億円）

SOMPOホールディングスは、グローバルな損害保険事業を展開する日本の大手保険グループです。同社は2026年までに米国を拠点とする損害保険会社アスペン・インシュアランス・ホールディングスを約5,200億円で完全子会社化する計画を発表しました。アスペンはサイバー攻撃保険などを手掛けるスペシャリティ保険に強みを持ち、米国や英国、バミューダ市場で事業を展開している企業です。

SOMPOは、2017年に米損害保険大手エンデュランスを約6,800億円で買収し、海外保険事業を拡大。その後も米国の保証保険企業Lexonや農業保険会社Diversifiedの買収を行い、事業ポートフォリオの強化を進めてきました。一方で、ブラジルの健康保険事業から撤退するなど、選択と集中による効率的な資本活用を進めています。

今回のアスペンの買収は、同社が持つロイズ市場でのプレゼンスや、サイバー保険を含む安定的かつ専門性の高い収益モデルを取り込む狙いがあります。ロイズ市場はSOMPOがこれまで展開していなかった領域であり、アスペンの加入により、同市場での新たな収益機会を得ることができると見込まれています。

参考：AspenInsuranceHoldingsの買収

三菱ケミカルグループのM&A事例｜田辺三菱製薬の譲渡（約5,100億円）

三菱ケミカルグループは、2026年までに田辺三菱製薬をベインキャピタル傘下に移行させる方針を発表しました。田辺三菱製薬は、大阪を拠点とする医薬品の製造・販売を手掛ける企業で、三菱ケミカルグループのファーマ事業を支える中核企業です。この異動により、田辺三菱製薬は三菱ケミカルの連結子会社としての地位を離れ、独立した成長を目指すことになります。

田辺三菱製薬はこれまで、革新的な医薬品の開発を通じて社会貢献を果たしてきました。しかし、近年の治療法の進化や医薬品モダリティの多様化により、未解決の医療ニーズは縮小し、創薬成功の難易度も上昇しています。これに伴い、研究開発への継続的な追加投資が求められ、グループ全体の財務負担が増大していました。

三菱ケミカルグループは、2024年に発表した「KAITEKI Vision 35」に基づき、ファーマ事業を含む事業ポートフォリオの最適化を進めてきました。その結果、医薬品事業に特化した投資経験を持つベインキャピタルを成長のパートナーとして選定。ベインキャピタルの支援のもとで独立し、事業成長を加速させることが最適な選択肢と判断しました。

今回のM&Aにより、田辺三菱製薬はベインキャピタルの資金力やヘルスケア分野での知見を活用し、研究開発能力を強化しながら、革新的医薬品の創製を加速させることが期待されています。一方、三菱ケミカルグループは、売却資金を有利子負債の削減や株主還元に充てるとともに、化学事業を核とした成長戦略に注力していくことでしょう。

参考：田辺三菱製薬株式会社の譲渡に係る当社の会社分割に関するお知らせ

テクノプロのM&A事例｜公開買付に合意（約5,070億円）

国内最大手の技術系人材サービス企業であるテクノプロ・ホールディングスは、2025年8月、投資運用会社ブラックストーンの完全子会社となることを目的としたTOB（公開買付）に応じることを決定しました。このM&Aは約5,070億円の規模で行われ、テクノプロは新たな経営体制の下、技術人材サービス業界でのさらなる成長を目指します。

テクノプロは、自動車、半導体、情報サービスなどの多様な業界にわたり、28,000人を超えるエンジニアを擁する日本有数の技術系人材サービス企業です。長年にわたり、営業力・技術力・採用力を強みに順調な成長を遂げてきましたが、より広範な事業拡大とデジタル化やAI時代への対応を求められていました。今回の譲渡により、テクノプロはブラックストーンの資金力や経営資源を活用し、事業の高付加価値化や成長戦略の加速を目指します。

具体的には、AIツールを活用した技術者の育成や業務効率化を進めるとともに、インドの技術者リソースを活用したオフショアリングの強化を目指します。また、営業活動や配属プロセスのデジタル化、社員のモチベーション向上を図ることで、長期的な成長基盤を構築します。今回のM&Aは、テクノプロが新たなパートナーシップのもとで進化し、日本の技術人材サービス業界におけるリーダーシップをさらに強化する重要な転換点となるでしょう。

参考：ビー・エックス・ジェイ・イー・ツー・ホールディング株式会社による当社株券等に対する公開買付けに関する賛同及び応募中立の意見表明のお知らせ 

サッポロHDのM&A事例｜不動産事業を売却（約4,770億円）

サッポロHDは、同社の不動産事業を担う完全子会社サッポロ不動産開発を、PAGとKKRが運営するファンドが共同出資するSPARK合同会社に譲渡することを決定しました。このM&Aの取引価格は約4,770億円とされ、サッポロHDにとって重要な事業再編の一環となります。

サッポロHDは、140年以上の歴史を持つ日本の大手飲料メーカーで、酒類、食品飲料、不動産の3事業を展開してきました。一方、サッポロ不動産開発は恵比寿ガーデンプレイスや札幌ファクトリーを中心としたまちづくりを推進してきた不動産会社で、地域社会に大きく貢献してきました。

今回のM&Aを通じて、サッポロHDは酒類事業への経営リソースの集中を進め、国内外での基軸ブランドの強化や顧客接点の拡大に注力します。特に「ヱビス」や「サッポロ」といった主力ブランドの体験価値を高め、グローバル市場での競争力を強化する方針です。

一方、サッポロ不動産開発はサッポロHDから独立し、PAGとKKRの支援を受けながら企業価値と不動産ポートフォリオのさらなる向上を図ります。PAGとKKRの運営ノウハウやグローバルネットワークを活用し、恵比寿や札幌を中心とした地域社会との共生を軸に、不動産価値の最大化と持続可能な成長を目指します。

参考：不動産事業への外部資本導入に伴う連結子会社の異動に関するお知らせ

アサヒグループのM&A事例｜Diageoの東アフリカ事業取得（約4,650億円）

アサヒグループは、世界的な酒類メーカーDiageoの子会社が保有するDiageo Kenya Limitedの株式100%およびUDV (Kenya) Limitedの株式53.68%を取得する契約を締結しました。これにより、アサヒグループは、ケニア、ウガンダ、タンザニアでビールやスピリッツ事業を展開するEast African Breweries PLC（EABL）の株式65%を間接的に取得し、アフリカ市場での事業拡大を図ります。

EABLは「Senator」「Tusker」「Serengeti」などのビールブランドや、「Chrome」「Kenya Cane」などのスピリッツブランドを展開しており、高いマーケティング力と商品開発力を誇ります。さらに、Diageoの「Guinness」「Johnnie Walker」「Smirnoff Ice」などのグローバルブランドの販売ライセンスが継続される予定で、強力なブランドポートフォリオを維持します。

今回のM&Aの背景には、アサヒグループの中長期経営方針である、ビールを中心とした既存事業の成長と新規市場の拡大が挙げられます。特に人口増加と経済発展が続く東アフリカ市場は、プレミアム飲料の需要が増加すると見込まれ、同社の新たな成長拠点として位置付けられています。

アサヒグループは、EABLが持つ地域での強固なブランド力と人材を活用し、効率化を推進しながら持続的な成長を目指します。特に、地域の特性に合わせた商品展開やマーケティング戦略を強化することで、収益性の向上を図ります。また、EABLの既存事業にグローバルブランドの相乗効果を加えることで、さらなる市場拡大を目指します。

東アフリカ市場という成長エリアでの新たなプラットフォームを獲得することで、アサヒグループは強固なブランドポートフォリオと地域密着の事業運営を融合および中長期的な企業価値の向上が期待されています。

参考：Diageo社の東アフリカ事業の株式取得に関するお知らせ

NECのM&A事例｜CSGの子会社化（約4,400億円）

日本電気株式会社（NEC）は、通信・ブロードバンド事業者向けソフトウェアを提供する米国のCSG社を約4,400億円で買収することを発表しました。

NECは、生成AIなどデジタル技術が急速に進化する中、通信事業者のデジタルトランスフォーメーション（DX）を支援するソリューション事業の拡大に注力しています。子会社であるNetcracker Technologyは、すでに世界中の通信事業者250社以上にDX支援を行っていますが、今回のM&Aにより、地理的・顧客セグメントの双方で事業基盤の補完を図り、北米市場でのプレゼンスをさらに拡大することを目指します。

一方、CSG社は、米国市場での強固な顧客基盤を持つビジネス・サポート・システムの提供企業であり、通信事業者や金融・ヘルスケアなど幅広い業界に向けてソフトウェアを展開しています。CSG社は、通信事業者向けBSS領域で米国において確固たる地位を築いており、顧客エンゲージメントを強化するカスタマーエクスペリエンス（CX）やペイメント関連ソフトウェア事業にも強みを持っています。

NECは、CSG社の買収を通じて、通信・ブロードバンド事業者向けの高付加価値ソリューション提供をさらに強化します。特に、CSG社の顧客基盤を活用したクロスセルの推進や、両社の技術を組み合わせたDX関連ソリューションの展開を進める方針です。この取り組みにより、通信事業者を含むさまざまな業界の顧客ニーズに応えることが可能となり、収益基盤の一層の拡大が期待されています。

参考：米国のテレコム/ブロードバンド事業者向けソフトウェア企業CSG Systems International, Inc.の株式取得（完全子会社化）に関するお知らせ

M&Aとは？目的やメリット、実際の流れと成功させるポイントを紹介

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大企業の業種別M&A事例3選

大企業によるM&Aは、事業規模の拡大、新市場の開拓、技術革新の推進といった多様な目的で行われます。ここでは、2025年に行われた大企業のM&A事例を3つ紹介します。

金融事業のM&A事例｜NTTドコモ×住信SBIネット銀行

2025年に実施された金融事業のM&A事例を紹介します。NTTドコモは、住信SBIネット銀行を連結子会社化するため、住信SBIの株式を対象としたTOB（公開買付）を実施することを発表しました。この取引により、ドコモは金融事業のさらなる拡大を目指します。

ドコモは、これまで「dカード」や「d払い」などの決済サービスを中心に金融領域への進出を進めてきましたが、今回のM&Aにより銀行業へ本格参入します。住信SBIは、インターネット専業銀行として預金、住宅ローン、BaaSなどの幅広い金融サービスを提供しており、ドコモの既存の決済・証券サービスとのシナジーが期待されます。また、ドコモはスマートフォン1つで完結する便利な金融サービスを提供し、dポイント特典などを活用してさらなる顧客基盤の強化を図ります。

今回のM&Aにより、以下のようなシナジー効果が期待されています。

• 銀行口座のメインバンク化：ドコモの広範な顧客基盤やdポイントとの連携により、口座数の増加と預金残高の拡大を図る。
• 住宅ローン市場での競争力強化：金利優遇商品やドコモの販売チャネルを活用し、住宅ローンサービスの差別化を推進。
• 次世代金融サービスの創出：AIやデータ活用による最適なサービス提供や、法人向けBaaS事業の拡大を通じて、新たな金融サービスを開発。

さらに、ドコモショップなどのリアル店舗と住信SBIのオンラインサービスを組み合わせることで、顧客との接点を増やし、利便性を高める取り組みも進める予定です。ドコモは顧客基盤や販売チャネルと住信SBIの持つ強みを融合することで、銀行業界における地位を確立し、グループ全体の企業価値向上を図ることを目指します。

参考：住信SBIネット銀行株式会社の普通株式に対する公開買付けの開始、及び資本業務提携契約の締結に関するお知らせ

建設業界のM&A事例｜大成建設×東洋建設

続いて建設業界のM&A事例を紹介します。2025年に行われた大成建設による東洋建設の買収は、建設業界における大きな事例として注目されています。大成建設は、日本国内外における事業拡大を目指し、海洋土木の大手会社である東洋建設を傘下にすることを決定しました。大成建設は、東洋建設の強みである土木工事や海洋土木技術を活用することで、ゼネコン業界最大手となり、優位性を確立することが期待されています。

一方、東洋建設にとっては、大成建設の豊富なリソースや広範なネットワークを活用することで、業務の効率化や新規プロジェクトの獲得を狙っています。このようなシナジー効果は、両社の競争力を一層高め、顧客への価値提供を強化することにつながります。また、大成建設のグローバル展開の一環として、東洋建設の技術が国際市場でどのように活用されるかも注目されています。

この事例は、建設業界における今後のM&Aの動向にも影響を与える可能性があり、業界全体の再編や競争環境の変化を促進することが予想されます。企業が競争力を維持するためには、こうした動きを敏感に察知し、適切な戦略を策定することが求められます。大成建設と東洋建設の統合は、業界全体の成長を後押しする重要な一手となるでしょう。

参考：大成建設、東洋建設を1600億円で買収　過去最大のゼネコン再編

ブライダル事業のM&A事例｜TKP×エスクリ

株式会社ティーケーピー（TKP）は、2025年11月に株式会社エスクリを連結子会社化しました。さらに、TKPの連結子会社である株式会社ノバレーゼとエスクリの経営統合を決定し、2026年4月に合併を予定しています。この統合により、TKPは全国規模の婚礼ネットワークを構築し、国内最大級のブライダル事業グループとして新たな成長を目指します。

ノバレーゼは地方都市を中心に婚礼施設を展開し、シンプルで洗練されたデザインや内製化の徹底による高品質なサービスを提供してきました。一方、エスクリは東京23区や政令指定都市を中心に駅直結型婚礼施設を運営し、建築・不動産分野にも事業を拡大しています。

近年、ライフスタイルや消費行動の変化により、ブライダル業界は大きな変革期を迎えています。TKPはこうした状況を成長の機会と捉え、2024年にノバレーゼを連結子会社化。続いてエスクリをグループに迎え入れることで、業界全体の効率化と再編を目指し、今回の経営統合に至りました。

今回のM&Aにより、今後以下のシナジー効果が期待されています。

• 全国規模の婚礼ネットワークの構築：エスクリの大都市圏施設とノバレーゼの地方都市施設を組み合わせ、全国68施設の婚礼ネットワークを構築。売上規模は450億円に達し、国内のブライダル事業で最大級のポジションを確立します。
• 内製化の相互活用での効率化：両社が持つ内製化ノウハウを統合することで、婚礼アイテムの付加価値向上や建設コスト削減を実現し、利益率の向上を目指します。
• 広告・運営の効率化：SNSを活用した集客戦略や広告・運営コストの一体化、共同調達によるスケールメリットを活用し、安定した経営基盤を確立します。
• 新領域の拡大：グループ全体の不動産情報を活用し、フォトウエディングやハネムーン、記念日イベントなど周辺事業を拡大。結婚式だけでなく、人生の節目を祝う総合的なサービス提供を目指します。

TKPグループは今回の統合により、「業界有数の婚礼事業グループ」を創出し、国内ブライダル市場での競争優位性を確立しました。今後は、結婚式以外のライフイベントにも対応する「ライフセレモニー・ブランド」への進化を目指し、ブライダル業界の再編を牽引するとともに、新たな価値創出と企業価値の向上を実現していく見込みです。

参考：持分法適用関連会社の連結子会社化に関するお知らせ

中小企業のM&A成約事例3選

M&Aは大企業だけではなく、中小企業にとっても事業継続や成長戦略として重要な選択肢となっています。ここでは、M&Aロイヤルアドバイザリーが仲介した中小企業のM&Aの成約事例を5つ紹介します。これらの事例は、M&Aが単なる事業承継だけでなく、企業の持続的成長と競争力強化にも大きく貢献することを示しています。

事例1 「技術継承と成長戦略」LEDメーカーが挑んだM&Aでの未来創造

ルナライト株式会社は、1998年設立のLED製品開発・設計会社で、埼玉県新座市に本社を構え、自動車の室内照明やエレベーター、画像処理向け照明装置を主力製品としています。ルナライトは2025年9月時点で従業員20名とバングラディッシュの自社工場に200名のスタッフを抱えています。

社内に後継者となる人材が不在であったことや、経営に関する将来の不安からM&Aを検討。「従業員の未来を守ること」「会社の強みである技術力を活かすこと」「立地の近さ」などを理由に2025年1月、株式会社老舗ホールディングスと資本業務提携を締結しました。

一方、老舗ホールディングスは、既存グループ企業である舶用電球株式会社との相乗効果を期待し、産業系照明分野での事業拡大を目指して今回のM&Aを実施。同じ照明・表示灯メーカーでありることや近隣地域に拠点を持つこと、技術力の高さが決め手となりました。

• 技術力の継承と活用：ルナライトは、LED製品において業界トップクラスの技術力を持ち、特に半導体製造装置向けの特殊用途照明では「ルナライト一択」と評価される信頼を獲得。老舗ホールディングスはこの技術力を活かし、グループ全体での新製品開発や市場拡大を目指しています。
• 従業員の安心感の確保：墨谷会長は「従業員のモチベーションを損なわないこと」を重視。M&A後も経営方針や社内環境を大きく変えないことで、従業員の安心感を維持しました。
• 相乗効果の実現：ルナライトのLED技術と、舶用電球の白熱電球技術を組み合わせ、顧客ニーズに応じた製品提案が可能に。さらに、サプライチェーンの強化や新規顧客の獲得を通じて、成長基盤を拡大しています。

今回のM&Aにより、ルナライトは従業員の雇用を守りつつ、老舗ホールディングスの経営リソースを活用して新たな成長の道を歩み始めました。一方、老舗ホールディングスは、グループ内の舶用電球株式会社とルナライトの技術を融合させ、市場シェアの拡大に取り組んでいます。

特に、LEDと白熱電球の双方に対応できるサプライ体制を構築することで、多様な顧客ニーズに応える競争力を強化。新型コロナウイルスの影響でサプライチェーンが混乱する中、安定した供給体制を築き、顧客からの信頼を高めていくことでしょう。

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事例2「廃業からM&Aへ」解体業者が選んだ事業売却という決断

有限会社智宏建設は1996年に埼玉県川越市で創業。大手ハウスメーカーとの強固な関係を築き、安定した業績を誇ってきた同社は、2025年11月に神奈川県川崎市に本社を持つ株式会社由貴工務店と資本業務提携を締結しました。この選択は、鈴木社長が廃業を考えていたタイミングで、信頼できるコンサルタントとの出会いによって実現しました。

• 信頼関係の構築：鈴木社長は、M&Aを進める際に、担当コンサルタントとの信頼関係を構築。食事を共にし、プライベートでの交流を持つことで、仕事以外でも強い絆を築きました。
• 安全性の優先：智宏建設は、作業員の安全を最優先に考え、無理な工期短縮や人員削減を断る姿勢を貫いています。また、「仕事は簡単には断らない」という信念が、取引先との信頼関係を強化し、リピート案件を生む要因となりました。
• 経営理念の明確化：由貴工務店の小林社長は、「みんなの力を借りて人生を面白くする会社」という経営理念を掲げ、従業員の物心両面の幸福を追求しています。この理念が従業員の士気を高め、会社の成長を促進する要因となっています。

有限会社智宏建設と株式会社由貴工務店のM&Aは、信頼関係を基盤にした成功事例です。廃業という選択からM&Aへの変更のきっかけは鈴木社長とコンサルタントの誠実な関係によるものであり、これが智宏建設の存続と成長を可能にしました。また、作業員の安全を最優先し、明確な経営理念を持つことで、企業としての価値を高めています。このような信頼と信念に基づく取り組みが、今後のさらなる成長を支える礎となるでしょう。

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事例3「閉めないでくれ」地域に愛されるガソリンスタンドが選んだM&A

1970年創業の小関商店は千葉県成田市の国道408号沿いでガソリンスタンドを運営する有限会社。もともとは米屋としてスタートし、その後ガソリンスタンドへ業種転換しました。地元農家をはじめとする常連客に支えられ、携行缶でのガソリン販売など、地域のニーズに応えるスタンドとして親しまれてきました。

代表を務める小関哲也氏は2代目社長で、45年間にわたり事業を支えてきましたが、後継者不在や将来の不安をきっかけに廃業を視野に入れている中、M&Aコンサルタントと出会い、事業を存続させる選択を検討。2025年10月にSAKAE株式会社とのM&Aを決断しました。

• 地域密着のサービス：小関商店は、地域のニーズに応えるために携行缶販売を行い、農家を中心とした顧客層を確保しました。このようなサービスが地域との強い絆を生み出し、お客様から「閉めないでほしい」という声を多く受けてきました。
• M&Aのタイミングと信頼：小関社長は、信頼できるコンサルタントと出会ったことでM&Aを進める決断をしました。特に、SAKAE株式会社の高橋社長の人柄が選定の決め手となり、スタンドの形態を維持する提案に安心感を持ちました。
• 家族や地域の反響：M&Aの報告後、周囲からは「続けてくれるのか」との驚きや喜びの声が寄せられました。特に同業者からの反響は大きく、地域における小関商店の存在感を再確認する機会となりました。

有限会社小関商店のM&Aは、地域に根ざしたサービスと強い信頼関係を基盤とした成功事例です。小関社長は、M&Aを通じて事業を存続させることができ、地域のニーズに応える形で新たなスタートを切ることができました。今後はSAKAE株式会社と共に事業を継続し、趣味の時間も楽しむことで、第二の人生を充実させていく意向を示しています。このように、M&Aを活用することで、企業の存続や発展が可能になることを示す一例となりました。

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M&A事例から学ぶ成功の5つのポイント

過去のM&A事例を分析すると、M&Aの成功には、業界や企業規模を問わず共通する要素があります。これらの成功要因を理解することで、企業はより効果的なM&Aを実現できるでしょう。ここでは、M&Aを成功させるために重要な5つのポイントを解説します。

目的の明確化

M&Aを成功に導くためには、取引の目的を明確にすることが不可欠です。具体的な目的を設定することで、合併や買収が企業の成長戦略とどのように結びつくかを理解し、方向性を示すことができます。例えば、新市場への進出や新技術の獲得、競争力の強化などの具体的な目的があれば、意思決定がスムーズになり、取引後の統合プロセスも円滑に進みます。

過去の成功事例においても、明確な目的を持ち、それに基づいた戦略を策定している企業が多いことが見受けられます。目的が不明瞭であると、企業文化の統合や従業員のモチベーション維持に支障をきたし、期待した成果が得られないことにつながります。

そのため、経営陣が一丸となって目的を明確にすることが、M&Aの成功を左右する鍵となります。

適切な企業選定

適切な企業選定はM&Aの成功にとって重要な要素です。誤った判断を下すと、統合後のシナジー効果が得られないだけでなく、経営資源の浪費や企業文化の衝突を招く恐れがあります。そのため、企業選定においては、目的に応じた企業を選定し、財務状況や市場競争力を十分に分析することが大切です。

また、自社の中長期的な戦略と相手企業のビジネスモデルが一致しているかを確認することも重要です。例えば、技術革新を目指す企業が革新的なスタートアップを選定することで、新市場を開拓する道が開けます。さらに、企業文化の適合性も見逃せないポイントであり、異なる企業文化が統合プロセスで障害となることがあるため、文化的な相性を見極めることがM&A成功の鍵となります。

理念やビジョンの共有と信頼関係の構築

M&Aの成功には、財務的なシナジーを超えた理念やビジョンの共有が欠かせません。特に異なる企業文化を持つ企業同士が統合する際には、共通の目標を持つことが長期的な成功の鍵となります。

成功したM&A事例を見ると、合併後の企業が一体感を持って発展するためには、経営者同士のビジョンの共有が重要であることが分かります。互いの理念を理解し、共通のビジョンを明確にすることが、取引先や顧客、従業員にも好影響を与えます。

信頼関係の構築は、情報共有をスムーズにするだけでなく、予期せぬ問題が発生した際にも迅速かつ協調的に対応できるようになります。透明性のあるコミュニケーションと正確な情報提供が信頼関係の強化につながります。

早期の準備と計画

M&Aの成功には早期の準備と計画が重要です。成功事例を分析すると、事前にしっかりとした準備を行うことでM&A後の統合プロセスがスムーズに進むことがわかります。M&Aには通常、時間がかかるため、早めの準備が欠かせません。早期の準備は、予期しないトラブルや障害を未然に防ぎ、スケジュールの遅延を防ぐ効果があります。

また、適切な準備をすることで企業の価値を最大化し、投資家や株主に対しても信頼を与えることができます。このように、最初の段階での入念な準備と計画が、M&Aの成功を支える基盤となります。準備段階での適切な計画が、将来的な不安を軽減し、スムーズな統合を実現するための鍵となるでしょう。

専門家の活用

M&Aの成功には専門家の活用が欠かせません。M&Aは企業の戦略的な成長手段として広く利用されていますが、その複雑さゆえに専門的な知識と経験が求められます。M&Aアドバイザリーなどの専門家は、法務、財務、税務、経営戦略など多岐にわたる分野でサポートを提供し、リスクを軽減しつつ取引をスムーズに進めます。

専門家を適切に活用することで、企業はM&A戦略の実行において確実性を高め、期待通りの成果を得ることが可能になります。成功したM&Aの多くは、専門家との協力によって予期せぬ問題を回避し、スムーズな統合を実現しています。そのため、M&Aを検討する企業は、各分野の専門家を早期にチームに組み入れ、戦略的に活用することが肝要です。専門家の助けを借りることで、M&Aの成功率を高めることができるでしょう。

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まとめ｜M&A事例から学び、自社の戦略に活かそう

最新のM&A事例を大企業と中小企業に分けて紹介し、2025年の動向や2026年の予測、事例から見える成功に導く共通点について解説しました。M&Aは単なる企業の売買ではなく、経営戦略の一環として位置づけられます。業界動向や自社の課題を踏まえ、相互補完できる相手を選ぶことがM&A成功の第一歩となります。

M&Aの実行においては、早期の準備と計画、そして専門家の活用が成功に大きく寄与します。M&Aや事業承継をご検討の際には、M&Aロイヤルアドバイザリーにお気軽にご相談ください。