シナジーとは？意味・種類・M&Aでの活用までわかりやすく解説 

「シナジー（Synergy）」という言葉は、経営やM&Aの文脈でよく使われますが、「なんとなく聞いたことはあるけど、正直よくわからない」という方も多いのではないでしょうか。

実はシナジーは、企業が成長戦略やM&Aを成功させるうえで極めて重要な概念です。シナジーが発揮されれば、単独では実現できなかった成果が生まれます。 

 逆に、シナジーが生まれないM&Aは、「足し算どころか引き算」にもなりかねません。 本記事では、「シナジーとは何か？」という基本から、種類・M&Aとの関係・実務での活かし方まで、初心者でも理解できるように丁寧に解説します。 

シナジーとは？ 

「シナジー（Synergy）」とは、複数の要素が組み合わさることで、単体の合計を超える効果を生むことを指します。 日本語では「相乗効果」と訳されることもあります。 

シナジーの語源とビジネスでの意味 

「シナジー（Synergy）」の語源は、ギリシャ語の「synergos（共に働く）」です。M&Aやビジネスの世界では、2社が合併したとき、1社ずつの力を単純に合算した以上の成果が出る状態を指して使われます。 

たとえば、以下のようなケースが典型的です。 

• 顧客基盤を持つA社と、開発力のあるB社が統合することで、より高付加価値の商品を短期間で市場投入できる 
• 複数拠点を持つ企業同士が合併し、物流・調達のコストが大幅に削減される 

このように、「1＋1＝3以上」を目指すのがシナジーの考え方です。  

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シナジーの種類と具体例 

シナジーはひとつの形ではありません。ビジネスやM&Aの現場では、目的や業種によってさまざまなタイプのシナジーが存在します。 ここでは代表的なシナジーの種類と、それぞれの具体例を紹介します。 

営業シナジー（売上増加） 

営業シナジーとは、商品やサービスの販売面で相乗効果が生まれることを指します。 

■具体例 

• A社とB社が統合し、それぞれの既存顧客に対して互いの商品を提案（クロスセル）できるようになる 
• 営業部門を一本化し、営業地域のカバー率を全国規模に拡大 

営業シナジーは「売上を伸ばすこと」につながるシナジーで、M&A後の成長ドライバーとして非常に注目されます。 

コストシナジー（コスト削減） 

コストシナジーは、業務の効率化やスケールメリットによってコストを下げる効果を意味します。 

■具体例 

• 共通する仕入先を一本化し、ボリュームディスカウントを得る 
• 人事・経理・ITなどのバックオフィスを統合し、固定費を圧縮 
• 生産拠点を集約し、稼働率と利益率を改善 

「重複を省き、コストを削減する」「無駄を減らす・仕組みを一本化する」ことで生まれる利益がコストシナジーです。 

財務シナジー（資本調達・税務） 

財務シナジーとは、M&A後の資金調達や税務面での改善効果を指します。 

■具体例 

• 信用格付けが向上し、より有利な条件で資金調達が可能に 
• 税務上の損益通算により、税負担が軽減されるケースも（グループ通算制度の活用など） 

特に大企業同士の統合や、海外企業の買収では、財務シナジーの設計が極めて重要になります。 

研究開発・技術シナジー 

研究・開発・製造領域における知見・ノウハウを共有・統合することで、技術革新や製品開発のスピードが加速するシナジーです。 

■具体例 

• 医薬品メーカー同士が研究データを共有し、開発期間を大幅に短縮 
• IT企業が持つAI技術を、製造業の生産ライン自動化に応用 

技術革新のスピードが求められる現代では、技術シナジーは競争優位を築くカギとなります。 

組織シナジー 

異なる組織が互いの知見を出し合い協力することで、ノウハウの共有や人材活用の幅が広がるシナジーです。 これにより、従業員の意欲向上にもつながります。

■具体例 

• 若手の多いベンチャーと、経験豊富な大手企業が融合し、バランスの良い人材配置が実現 
• 異なるカルチャーを持つ企業間で、イノベーションが生まれる 

「組織同士の相性」が良ければ、大きな成果を生む一方で、PMIに失敗すれば逆に摩擦が増す点には注意が必要です。 

事業シナジー（中長期的な競争力強化） 

事業シナジーは、製品・サービス・ビジネスモデル・チャネル・ブランドなどを統合・拡張することで、事業全体としての価値や競争力を高める効果を指します。 

■具体例： 

• 異業種間のM&Aにより、BtoB企業がBtoC事業を獲得し、新市場に参入 
• 海外市場に強い企業を買収し、自社事業のグローバル展開を加速 
• ブランドを統一することで、マーケットでの存在感と信頼性を向上 

統合の「成果物」として、中長期での売上・利益・市場シェアの拡大を実現するシナジーです。 

このように、シナジーには即効性のあるものから、戦略的・構造的に価値を生み出す長期型のものまで、幅広い種類が存在します。 M&Aを設計するうえでは、これらのシナジーをどのように組み合わせて実現していくかが、成功を左右する鍵となるのです。 

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M&Aにおけるシナジーの重要性 

M&A（合併・買収）を行う上で重要視されるのが、企業同士の統合によるシナジー創出です。 しかし、計画通りにシナジーが発揮されなければ、M&Aの効果は限定的になり、投資回収に時間がかかる、もしくは失敗に終わることすらあります。 

なぜM&Aではシナジー創出が重視されるのか 

M&Aでは、多くの時間とコストをかけて他社を買収するわけですから、その“対価”として得られるべき成果が求められます。この成果こそが、売上増加・コスト削減・事業拡大・ブランド強化など、シナジーの実現です。買収金額が多少割高でも、それを補って余りあるシナジーが創出できれば、経済的合理性は成立します。 

逆に、シナジーが見込めないM&Aは、たとえ買収価格が安くても「戦略的な意味が薄い」とされることが多いのです。 

バリュエーション（企業価値評価）に与える影響 

M&Aの価格設定＝企業価値評価（バリュエーション）においても、シナジーは重要な要素です。 

企業価値 ＝スタンドアローン価値 ＋ シナジー価値

上記のように、買収先企業の“単体の価値”だけでなく、「自社との統合によって生まれる価値」までを見込んで価格交渉が行われます。 

M&Aロイヤルアドバイザリーでは、財務・事業・人材面からシナジーの見積もりとリスク評価を丁寧に行うことで、無理のない価格設定を支援します。 

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成功するシナジー／失敗するシナジーの分かれ目 

シナジー創出の成否を分けるポイントは、買収時だけでなく、統合後の実行（PMI）にもあります。 

■よくある失敗パターン 

• 机上の計画に終始し、現場に落とし込まれていない 
• 統合スピードが遅く、社員の不安や摩擦を助長 
• 文化や価値観の違いを無視して、組織がバラバラに 

反対に、現場目線でのKPI設計・文化の融合・トップ同士の信頼構築などができていると、シナジーは“計画を超えて”現れることもあります。 

シナジーを最大化するためのポイント 

M&Aを成功に導くうえで、シナジーの“計画”以上に重要なのが、“実現”するための取り組みです。 どれだけ理想的なシナジーを掲げても、具体的な実行手段や統合のマネジメントが伴わなければ、机上の空論に終わってしまいます。 

ここでは、シナジーを最大限に発揮するための3つの重要ポイントを紹介します。 

① PMI（統合作業）での準備とスピードが鍵 

PMI（Post Merger Integration：ポスト・マージャー・インテグレーション）は、M&A後の統合作業を指します。 このPMIの設計とスピードが、シナジー実現に直結します。 

• 組織再編や人事制度統合のタイミング 
• システム・業務フローの一体化 
• 社内での“ビジョン共有”やコミュニケーション戦略 

特に初動の3〜6ヶ月でどれだけ現場の不安を払拭し、統合の道筋を示せるかが、シナジー実現の明暗を分けます。 

② 文化・組織の相性や現場レベルでの連携 

シナジーは、経営陣の机上で創られるものではありません。実際に手を動かす現場の協力があってこそ、効果が生まれます。 

• 意思決定のスピードや商習慣の違い 
• 大企業 vs ベンチャー、日系 vs 外資などの文化ギャップ 
• マネジメント層同士の関係性と現場の信頼構築 

M&Aでは“人と人”の融合が肝。組織風土の違いを理解し、互いの強みを活かす設計ができるかどうかがカギになります。 

③ 定量的なモニタリングとKPI設計の重要性 

シナジーは目に見えづらく、評価が難しい側面があります。 だからこそ、定量的なKPI（重要業績評価指標）で進捗を管理することが重要です。 

• 営業シナジー：クロスセル件数、新規商談数 
• コストシナジー：コスト削減額、業務効率化の時間短縮率 
• 財務シナジー：ROE改善、調達コスト低減率 

こうしたKPIを“統合前に設計し、定期的にモニタリングする仕組み”を持つことで、継続的な成果を生み出すM&Aが可能になります。 

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シナジー活用の成功事例 

シナジー効果は、理論ではなく「実行されたときにどう成果に結びつくか」が問われます。 ここでは、実務でよく見られるM&Aシナジーの成功パターンを、業界別のモデルケースとして紹介します。

① IT × 人材業界：営業シナジーの好例 

■ケース概要 

ITシステム開発会社A社が、人材派遣・紹介事業を手がけるB社を買収。 

■シナジー効果 

• B社の営業ネットワークを活用し、A社のDX支援パッケージを法人顧客へクロスセル 
• A社のエンジニアリソースとB社の人材データベースを統合し、新しいIT人材サービスを共同開発 

▶ 「売上シナジー × サービス拡張」の二重奏により、買収1年で売上20%増を実現。 

② 製造 × 物流：コストシナジーによる効率化 

■ケース概要 

地方の老舗製造業C社が、首都圏に拠点を持つ物流業D社を買収。 

■シナジー効果 

• 調達・在庫管理をD社の仕組みに統合し、物流費・在庫ロスを削減 
• 拠点間の連携最適化により、納期短縮・輸送効率向上を実現 

▶ 月間コスト削減効果は約1,000万円。EBITDAベースでの企業価値向上に貢献。 

③ 中堅企業 × ベンチャー：技術・人材シナジーの融合 

■ケース概要 

中堅メーカーE社が、AI技術を持つスタートアップF社へ資本参加。 

■シナジー効果 

• F社のAIアルゴリズムをE社の製造ラインに実装し、生産性を20％向上 
• 双方のエンジニアがプロジェクトチームを組み、共同製品をリリース 

▶ 技術 × 現場力による革新で、業界内での競争優位性を確立。 

これらの事例に共通するのは、「買収するだけでなく、その後の統合戦略が設計されていた」点です。シナジーは“狙って創るもの”であり、“自然発生するものではない”ということが、成功事例から見えてきます。 

シナジーはM&A成功の核心。だからこそ設計と実行が重要 

「シナジー」という言葉は抽象的に聞こえるかもしれませんが、M&Aや経営戦略においては定量化して捉えることが大切です。

戦略策定の時点から自社を分析し、どのような企業と売買を行うことがシナジーを発揮するのかを計画する必要が大切です。そして、統合後も継続的にモニタリングされることで、 「1＋1＝3」の統合効果が現実のものとなり、M&Aの真価が発揮されます。 

■まとめ 

• シナジーとは、組み合わせによって個々の力を超えた効果を生むこと 
• 営業・コスト・財務・技術・人材など、複数の種類が存在する 
• M&Aでは、企業価値評価や買収の成否に直結する要素 
• 実現の鍵は、PMI・文化理解・KPI管理など、実務的な取り組み 
• シナジーを“自然発生”させるのではなく、“設計し、創り出す”姿勢が重要 

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