属人化とは？意味やリスクになる理由、解消のためのステップを解説

属人化の解消は、会社売却を検討する中小企業のオーナー様にとって、企業価値を左右する要素の一つです。属人化とは、特定の社員だけが業務の進め方やノウハウを把握している状態を指します。一見すると優秀な人材に支えられた強みのように思えますが、実際には業務停止リスクや品質のバラつきを生み、M&Aの評価において大きなマイナス要因となります。

買い手企業は引き継ぎ後の安定運営を重視するため、属人化が進んだ組織は敬遠されがちです。本記事では、属人化の正確な意味と定義、企業経営への影響やリスク、属人化が起こる原因や解消する具体的な対策を詳しく解説します。

属人化とは何か｜全体像をわかりやすく解説

属人化を正しく理解するためには、まず属人化の定義と全体像を把握することが重要です。ここでは属人化の基本的な意味と、それが組織にもたらす構造的な問題について解説します。あわせて、業務が個人の経験や勘に依存する暗黙知と、文書やルールとして共有可能な形式知の違いに触れながら、特定のスペシャリストに業務や判断が集中することで、業務内容がブラックボックス化していく過程を整理します。

属人化の意味と定義

属人化とは、業務の進め方や判断基準、ノウハウなどが特定の個人に依存し、その人以外では遂行が困難になっている状態を意味します。属人化の状態では、担当者が不在になると業務が停止したり、品質が大きく低下したりするリスクが高まります。中小企業では創業者や古参社員に業務が集中しやすく、長年の経験で培われた独自の方法が標準化されないまま運用されるケースが多く見られます。

属人化は単なる業務の偏りではなく、組織全体の構造的な問題です。特定の社員だけが持つ顧客情報、取引先との関係性、システムの操作方法などが会社や部門全体に共有されていない場合、その社員の退職や異動が企業の継続性を脅かします。会社売却の場面では、買い手企業がこうした属人化の度合いを精査し、引き継ぎの困難さや統合後のリスクとして評価を下げる要因となります。

属人化の全体像を把握するには、業務プロセスの可視化が不可欠です。どの業務がどの程度属人化しているのか、代替可能な人材がいるのか、マニュアルや手順書は整備されているのかといった観点から現状を分析する必要があります。このような分析を通じて、属人化がもたらすリスクの大きさと解消の優先順位を明確にできます。

属人化の対義語

属人化の対義語は「標準化」や「非属人化」です。属人化とは、特定の個人に業務や知識が偏って依存している状態を指しますが、その反対である標準化や非属人化は、業務や知識を組織全体で共有し、誰が担当しても同じレベルの成果を上げられる状態を指します。これにより、業務の透明性が確保され、特定の個人に業務が集中するリスクを軽減することができます。

標準化を実現するためには、業務プロセスの文書化やマニュアル化が重要です。これにより、誰でも同じ手順で業務を遂行できるようになります。また、社内教育やトレーニングプログラムを通じて、人材のスキルを均一に引き上げ、チーム全体としてパフォーマンスを向上させることも求められます。さらに、情報共有の文化を育むことで、個々の知識を組織全体で活用することが可能となり、組織全体の柔軟性と持続可能性が向上します。

暗黙知と形式知とは

属人化を理解するうえで重要な概念が、暗黙知と形式知の違いです。暗黙知とは、個人の経験や勘に基づく知識で、言葉や文章では説明しにくいノウハウを指します。一方、形式知とは、マニュアルや手順書として文書化され、誰でも理解できる形で共有可能な知識です。属人化が進んだ組織では、暗黙知が個人の中に留まったままで、形式知への転換が行われていない状態が続いています。

暗黙知は長年の経験によって蓄積されるため、ベテラン社員ほど多くの暗黙知を持っています。例えば、取引先との交渉における微妙なニュアンスの読み方や、トラブル発生時の対応の優先順位など、マニュアルには書けない判断が多く存在します。これらが形式知として共有されないと、他の社員は同じレベルの業務遂行ができず、属人化が固定化されます。

形式知への転換を進めるには、暗黙知を言語化し、マニュアル化するなど体系的に整理する取り組みが必要です。具体的には、業務の流れを細かくステップに分解し、判断のポイントや注意事項を明文化します。また、実際の業務を動画で記録したり、ケーススタディとして事例を蓄積したりすることで、暗黙知を形式知に変換しやすくなります。このプロセスは時間がかかりますが、将来的な会社や組織の資産となるため欠かせない取り組みです。

スペシャリストとブラックボックス化の関係

企業には特定分野に秀でたスペシャリストが存在し、その専門性が競争力の源泉となることがあります。しかし、スペシャリストへの依存が過度になると、その業務がブラックボックス化し、属人化の温床となります。ブラックボックス化とは、業務の内容や進め方が外部から見えず、担当者以外が理解できない状態を指します。この状態では、スペシャリストが不在の際に業務が完全に停止するリスクが高まります。

スペシャリストが持つ高度な専門知識やスキルは、企業にとって貴重な資産です。一方で、その知識が共有されず、業務プロセスが標準化されていないと、組織全体の脆弱性につながります。特に中小企業では、技術部門や経理部門などで一人のスペシャリストに依存するケースが多く、その人が退職すると事業継続が困難になる事例も少なくありません。

ブラックボックス化を防ぐには、スペシャリストの知識を組織の財産として共有する仕組みが必要です。定期的な勉強会や後進の育成プログラムを通じて、専門知識を複数の社員に伝達します。また、業務の一部を切り出して標準化し、スペシャリスト以外でも対応できる領域を広げることが重要です。このような取り組みにより、スペシャリストの強みを活かしつつ、属人化のリスクを低減できます。

属人化によるデメリットとリスク｜会社・組織への影響

属人化は企業経営にさまざまな悪影響を及ぼします。属人化によて会社は業務効率や生産性の低下、業務停止リスクの高まり、品質のバラつき、ナレッジの喪失といった具体的な影響を解説します。また、限定的ではあるものの、属人化がメリットとなるケースについても触れ、全体像を明らかにします。

業務効率と生産性への悪影響

属人化が進むと、業務効率と生産性が大きく低下します。特定の社員に業務が集中すると、その人が不在の際に他の社員が対応できず、業務の遅延や停滞が発生します。また、業務の進め方が標準化されていないため、同じ作業でも担当者によって所要時間や手順が異なり、組織全体の効率が上がりません。

属人化による業務効率の低下は、顧客対応の遅れや納期の遅延といった形で外部にも影響を及ぼします。例えば、見積もり作成を特定の営業担当者しかできない場合、その人が休暇中には顧客を待たせることになり、ビジネスチャンスを逃すリスクがあります。こうした事態が繰り返されると、顧客満足度の低下や取引先からの信頼喪失につながります。

生産性の観点では、業務の属人化が進むと、チーム全体での協力や分業が困難になります。一人の社員がすべてを担当することで、他の社員は補助的な役割しか果たせず、組織全体のスキル向上が妨げられます。結果として、業務の効率化や改善提案が生まれにくくなり、企業の成長が停滞します。

業務停止とBCPリスクの高まり

属人化が進んだ組織では、担当者の急な休職や退職によって業務が完全に停止するリスクが高まります。特に事業継続計画(BCP)の観点から見ると、属人化は致命的な脆弱性となり、災害や予期せぬ事態が発生した際に企業活動を維持できなくなります。特に中小企業では代替要員の確保が難しく、一人の不在が事業全体に波及する可能性があります。

業務停止のリスクは、会社売却の場面で買い手企業が警戒する要素のひとつです。買い手は、M&A後に安定した事業運営ができるかどうかを重視します。属人化が進んでいる場合、キーパーソンの退職や引き継ぎの失敗によって、買収後すぐに業務が停止する可能性があるため、評価が大きく下がります。場合によっては、取引自体が破談になることもあります。

このリスクを軽減するには、業務の標準化への対応が不可欠です。主要な業務について、担当者が不在でも他の社員が対応できるようにマニュアルを整備し、定期的に訓練を行います。また、重要な業務については複数の社員が担当できるように教育し、リスクを分散させることが重要です。

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品質のバラつきと適正評価の困難さ

属人化は、業務の品質にバラつきを生じさせる原因となります。業務プロセスが標準化されていないため、担当者によって成果物の質や対応の速さが異なります。このような状況では、顧客や取引先に一貫したサービスを提供できず、企業の信頼性が損なわれるリスクがあります。

品質のバラつきは、社内の人事評価にも影響を及ぼします。属人化が進んでいると、業務の難易度や成果を客観的に評価することが困難になります。特定の社員だけが遂行できる業務は、その難しさや貢献度が見えにくく、適正な評価ができません。逆に、標準化された業務を担当する社員は、評価が低くなる傾向があり、社員のモチベーション低下や不公平感を招きます。

品質を安定させるには、業務プロセスを標準化し、誰が担当しても同じレベルの成果が出せる仕組みを作ることが重要です。具体的には、チェックリストや品質基準を設け、作業の各段階で確認を行います。また、定期的な品質レビューを実施し、問題点を洗い出して改善につなげることで、組織全体の品質向上を図ります。

ナレッジやノウハウが残らない問題

属人化が進むと、個人が持つ貴重なナレッジやノウハウが組織に蓄積されず、社員の退職とともに失われてしまいます。特に中小企業では、長年の経験を持つベテラン社員が退職する際に、その知識が次世代に引き継がれないケースが多く、企業の競争力が低下します。

ナレッジが残らない問題は、新人教育や業務改善の面でも大きな障害となります。過去の成功事例や失敗事例が記録されていないため、同じ失敗を繰り返したり、効率的な方法を再発見するまでに時間がかかったりします。また、業務の背景や判断基準が共有されていないと、新しい社員が自律的に業務を進めることができず、育成に時間とコストがかかります。

ナレッジを組織に残すには、日常的に知識を記録し、共有する文化を作ることが大切です。業務日報や会議の議事録を詳細に残し、成功事例や改善提案をデータベース化します。また、定期的にナレッジ共有の場を設け、社員同士が学び合う機会を提供します。このような取り組みにより、個人の知識が組織の資産として蓄積され、持続的な成長が可能になります。

限定的にメリットになるケース

属人化は多くの場合リスクの要因となりますが、限定的な状況ではメリットとなることもあります。例えば、高度な専門性を要する業務や、顧客との深い信頼関係が必要な業務では、特定の社員に任せることで高い成果を上げられる場合があります。特に創業期や事業立ち上げ期には、スピード重視で意思決定を進めるために、属人的な業務運営が効率的に機能することがあります。

また、機密性の高い業務や経営判断に関わる業務では、情報の管理上、限られた人員だけがアクセスできる体制が必要な場合もあります。こうした業務では、属人化ではなく「権限の集中」として適切に管理されている限り、問題にはなりません。重要なのは、属人化が計画的にコントロールされているか、それとも無自覚に進行しているかという点です。

ただし、こうしたメリットが認められるのは、あくまで短期的かつ限定的な状況に限られます。長期的には、組織の持続可能性や事業拡大の観点から、属人化の解消が不可欠です。会社売却を視野に入れる場合は、属人化をメリットと捉えるのではなく、リスクとして認識し、計画的に解消を進めることが求められます。

属人化を解消するための対策

属人化を解消するには、体系的なアプローチが必要です。ここでは、原因の特定から優先順位の設定、業務の標準化、引き継ぎ制度の構築、そして継続的な改善の仕組みまで、具体的なステップを解説します。これらのステップを順に実行することで、組織全体の属人化リスクを低減し、会社売却時の企業価値向上につなげることができます。

属人化が進む原因

属人化が進む原因は、組織の構造や文化、業務の性質に深く関わっています。まず、企業文化が属人化を助長するケースがあります。特定の社員に依存することで業務が円滑に進むと考えられ、結果として特定の人にしかできない仕事が増えてしまうのです。

次に、業務プロセスの不明確さが挙げられます。標準化された手順やマニュアルがないと、個々の社員が自己流で仕事を進めることになり、結果的に属人化が進行します。さらに、暗黙知が多く存在する環境も原因の一つです。経験や直感に基づく作業が多いと、それを形式知として他の社員と共有することが難しくなり、特定の社員だけがその知識を持つ状況になります。

加えて、人材育成の不足も大きな要因です。社員が多様なスキルを身につける機会が少ないと、特定のスキルを持つ社員に業務が集中し、属人化が進みます。最後に、コミュニケーション不足も見逃せません。情報共有が不十分だと、知識やノウハウが特定の個人に集中しやすくなります。このように、属人化はさまざまな要因が絡み合って進行するため、組織全体で対策を考えることが重要です。

属人化の原因を特定するチェック項目

属人化を解消する第一歩は、現状を正確に把握し、原因を特定することです。まず、どの業務がどの程度属人化しているのかを可視化するために、チェックリストを用いた現状分析を行います。具体的には、以下のような項目を確認します。

• 特定の社員が不在になると業務が停止する部門や業務はあるか
• マニュアルや手順書が整備されていない業務はどれか
• 業務の進め方が担当者によって大きく異なる業務はあるか
• 引き継ぎに要する期間が長い業務や、引き継ぎが困難な業務はあるか
• 特定の社員だけが持つ顧客情報や取引先との関係性はあるか

これらのチェック項目をもとに、各部門や業務の属人化の度合いをスコア化します。スコアが高い業務ほど、リスクが大きく、優先的に対策を講じる必要があります。また、社員へのヒアリングやアンケートを実施し、現場の声を集めることで、より正確な現状把握が可能になります。

原因の特定では、なぜ属人化が進んだのかという背景も分析します。例えば、業務量の増加に対して人員が不足している場合や、教育体制が整っていない場合、あるいは業務プロセスが複雑で標準化が難しい場合など、原因はさまざまです。これらの背景を理解することで、効果的な解消策を立案できます。

優先順位の付け方と着手の順番

属人化の解消には時間とコストがかかるため、すべての業務を一度に標準化することは現実的ではありません。そこで重要になるのが、優先順位の設定です。優先順位は、業務の重要度とリスクの大きさを軸に判断し、影響が大きい業務から着手します。

優先順位を決める際の基準として、以下の要素を考慮します。

まず、事業継続への影響度です。業務が停止した場合に顧客や取引先に与える影響が大きい業務は、最優先で対応します。次に、担当者の退職リスクです。高齢のベテラン社員や、退職の可能性が高い社員が担当している業務は、早急に標準化が必要です。さらに、標準化の難易度も考慮します。比較的容易に標準化できる業務から着手し、成功体験を積み重ねることで、組織全体の取り組みを加速させます。

着手の順番としては、まず短期間で成果が出る業務から始めるのが効果的です。標準化のメリットを早期に組織に示すことで、社員の協力を得やすくなります。その後、段階的に難易度の高い業務に取り組み、最終的にはすべての主要業務の標準化を目指します。

マニュアルで業務を標準化する方法

業務の標準化において重要なツールが、マニュアルです。業務全体の概要や判断基準、注意事項をまとめてマニュアルにすることで、誰でも一定レベルの業務遂行が可能になります。

マニュアルには、業務の背景や目的、関連する規則や基準、トラブル発生時の対応方法などを含めて記載します。これにより、単に手順を覚えるだけでなく、業務の本質を理解した上で判断できる人材を育成できます。また、マニュアルは一度作成して終わりではなく、定期的に見直しを行い、業務の変化や改善点を反映させることが必要です。

標準化を進める際には、現場の担当者を巻き込むことが成功の鍵です。経営層だけでなく、現場の担当者も含めて標準化を行い、実際の業務に即した内容にすることで、実効性の高い標準化が実現します。

引き継ぎと人材育成の制度化

属人化を解消するには、業務の引き継ぎと人材育成を制度として組織に組み込むことが不可欠です。引き継ぎは単なる情報の伝達ではなく、業務遂行に必要な知識とスキルを次世代に確実に移転するプロセスとして位置づけます。

引き継ぎを制度化するには、まず引き継ぎ期間を明確に設定し、計画的に進めることが重要です。例えば、異動や退職が決まった段階で、少なくとも3か月から6か月の引き継ぎ期間を確保し、その間に後任者が実際の業務を経験しながら学べるようにします。また、引き継ぎ事項をチェックリスト化し、漏れがないようにします。

人材育成の面では、複数業務の兼務を推進し、社員が多様な業務経験を積めるようにします。これにより、特定の業務に依存する状態を避け、組織全体のスキルレベルを向上させることができます。また、OJT(On-the-Job Training)やメンター制度を導入し、ベテラン社員が若手社員を継続的に指導する体制を整えます。

人材育成を制度化する際には、評価制度との連動も重要です。後進の育成や知識の共有に貢献した社員を評価し、報酬や昇進に反映させることで、組織全体で属人化解消に取り組む文化を醸成します。このような取り組みにより、持続的に成長できる組織基盤が構築されます。

継続的なモニタリングと改善の仕組み

属人化の解消は一度実施すれば終わりではなく、継続的なモニタリングと改善が必要です。定期的に業務プロセスを見直し、新たな属人化が発生していないか、標準化が適切に機能しているかをチェックする仕組みを構築します。

モニタリングの方法として、例えば、四半期ごとに各部門の業務状況をレビューし、属人化のスコアを再評価します。また、社員からのフィードバックを定期的に収集し、マニュアルや手順書が実際の業務で使いやすいかどうかを確認します。問題点が見つかった場合は、速やかに改善策を講じます。

改善の仕組みとしては、PDCA(Plan-Do-Check-Act)サイクルを回すことが有効です。計画を立て、実行し、結果を評価し、改善につなげるというサイクルを継続的に回すことで、組織全体の業務品質が向上します。また、改善提案制度を導入し、現場の社員が業務改善のアイデアを出しやすい環境を整えることも重要です。

継続的な改善を進めるには、経営層のコミットメントが不可欠です。属人化の解消を経営の重要課題として位置づけ、必要な予算と人員を配分します。また、定期的に進捗を確認し、組織全体で取り組む姿勢を示すことで、社員の意識を高め、持続的な改善活動を支えることができます。

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まとめ

属人化とは、特定の社員に業務やノウハウが集中し、その人以外では遂行が困難になる状態を指します。中小企業においては、長年の経験を持つ社員への依存が強く、暗黙知が形式知に転換されないまま運用されるケースが多く見られます。属人化は業務効率の低下、業務停止リスクの高まり、品質のバラつき、ナレッジの喪失といった多くの問題を引き起こし、特に会社売却の場面では企業価値を大きく損なう要因となります。

属人化を解消するには、まず現状を正確に把握し、原因を特定することが重要です。その上で、優先順位を設定し、手順書やマニュアルを整備して業務を標準化します。さらに、引き継ぎと人材育成を制度化し、継続的なモニタリングと改善の仕組みを構築することで、持続的に属人化リスクを低減できます。M&Aを成功させるためには、こうした取り組みを通じて、買い手企業に安心して引き継げる組織体制を整えることが不可欠です。

M&Aロイヤルアドバイザリーでは、M&Aや事業承継に関するご相談を承っております。会社売却をご検討の際には、ぜひお気軽にお問い合わせください。