選択と集中とは？メリットと事例から学ぶ経営戦略のポイント

選択と集中とは、自社の強みを持つコア事業に経営資源を集中させ、ノンコア事業を整理することで、企業価値の向上を目指す手法として多くの企業で採用されています。企業経営において、限られた経営資源をどこに配分するかは、企業の成長を左右する重要な意思決定です。

すべての事業に均等に投資を続けると、競争力が分散し、どの分野でも中途半端な結果に終わるリスクがあります。そこで注目されるのが「選択と集中」という経営戦略です。本記事では、選択と集中の定義から具体的なメリット・デメリット、実践のポイント、そして成功事例まで、会社売却や事業再編を検討する経営者にも役立つ内容を解説します。

選択と集中とは？定義を解説

選択と集中とは、企業が持つ複数の事業の中から、成長性や収益性の高いコア事業を「選択」し、そこに経営資源を「集中」させる経営戦略です。同時に、競争力の低いノンコア事業は縮小または売却することで、経営効率を高めます。

この戦略の本質は、経営資源の最適配分にあります。人材、資金、時間、技術といった限られたリソースを、成果が期待できる分野に投下することで、企業全体の競争力を向上させることが目的です。

選択と集中という考え方が注目されるようになった背景には、多角化経営の限界があります。高度経済成長期には、多くの企業が新規事業への参入や異業種への進出を積極的に行い、事業ポートフォリオを拡大してきました。

しかし、バブル崩壊後の経済環境の変化により、すべての事業を維持することが経営の重荷となり、赤字事業が黒字事業の足を引っ張る状況が顕在化しました。こうした状況を打開するために、企業は自社の強みを再評価し、コア事業への集中投資を行う必要性に迫られたのです。

選択と集中と多角化の違い

選択と集中を理解する上で、対比されることが多いのが「多角化」戦略です。両者は経営資源の配分において正反対のアプローチを取ります。それぞれの特徴を理解することで、自社にとって最適な戦略を選択できます。

多角化戦略とは

多角化戦略とは、企業が既存事業とは異なる新規事業や市場に進出し、事業領域を拡大する経営手法です。売上の拡大やリスクの分散を目的として、異なる業種や製品分野に投資を行います。

多角化のメリットは、一つの事業が不振でも他の事業でカバーできるため、経営の安定性が高まることです。また、複数の事業間でシナジー効果が生まれる可能性もあります。一方で、経営資源が分散し、どの事業も中途半端になるリスクや、管理コストの増大といったデメリットもあります。

選択と集中と多角化の比較

選択と集中と多角化の違いを整理すると、以下のようになります。

比較項目	選択と集中	多角化
戦略の方向性	コア事業への集中	新規事業への拡大
経営資源の配分	特定分野に集中投下	複数分野に分散投資
主な目的	収益性向上と効率化	売上拡大とリスク分散
ノンコア事業	縮小または売却	維持または拡大
競争優位性	特定分野で強化	複数分野で構築
主なリスク	主力事業への依存度増加	経営資源の分散による非効率

選択と集中は短期間での収益改善に効果的ですが、環境変化への対応力が低下する可能性があります。一方、多角化は安定性が高まりますが、各事業の競争力が弱まるリスクがあります。どちらが優れているかではなく、企業の現状や市場環境に応じて適切に判断することが重要です。

コングロマリットとは

多角化戦略を極端に推し進めた企業形態がコングロマリットです。コングロマリットとは、関連性の低い複数の異業種を統合した企業グループのことを指します。1960年代から1980年代にかけて、多くの企業がコングロマリット化を進めましたが、経営の複雑化や非効率化が問題となり、現在では選択と集中へと経営方針を転換する企業が増えています。

多角化戦略とは？メリット・デメリットや実践方法、企業例を解説

詳細を見る

選択と集中を実施する手順

選択と集中を効果的に実行するためには、体系的なプロセスに沿って進めることが重要です。ここでは、事業ポートフォリオの作成からカーブアウトの実施まで、具体的な手順を解説します。

事業ポートフォリオの作成

選択と集中の第一歩は、自社の事業ポートフォリオを作成し、各事業の現状を客観的に評価することです。事業ポートフォリオとは、企業が保有する複数の事業を一覧化し、それぞれの収益性、成長性、安全性などを可視化したものです。

事業ポートフォリオを作成する際には、以下の指標を活用します。

• 収益性：売上高営業利益率、ROA、営業キャッシュフローなどの財務指標
• 成長性：売上高成長率、市場シェアの推移、市場規模の拡大予測
• 安全性：自己資本比率、固定比率、流動比率などの財務健全性
• 競争優位性：技術力、ブランド力、顧客基盤などの無形資産

これらの指標をもとに、各事業をコア事業とノンコア事業に分類します。コア事業とは、高い収益性と成長性を持ち、企業の中核となる事業です。一方、ノンコア事業は、収益性が低い、成長が見込めない、戦略的重要性が低いなどの特徴を持つ事業です。

事業ポートフォリオの作成は一度行えば終わりではなく、市場環境や競合状況の変化に応じて定期的に見直すことが必要です。環境変化によってコア事業とノンコア事業の位置づけが変わることもあるため、柔軟な対応が求められます。

カーブアウトの実施

ノンコア事業の整理方法として、カーブアウトという手法があります。カーブアウトとは、会社分割の一種で、特定の事業部門を親会社から切り離し、独立した会社として設立する手法です。

カーブアウトの目的は、ノンコア事業を外部資本と連携させることで、その事業価値を再構築することにあります。親会社にとっては経営資源をコア事業に集中できるメリットがあり、切り離された事業にとっては、独立により意思決定のスピードが上がり、専門性を高められるメリットがあります。

カーブアウトの実施手順は以下の通りです。

1. カーブアウトの方針決定
2. 売却に向けた手続き準備
3. 売却先企業の選定と交渉
4. 買収監査・契約締結・決済

カーブアウトによって事業価値が高まった場合、親会社が再び買収するケースもあります。また、外部企業への売却により、親会社は売却益を得て、その資金をコア事業への投資に充てることができます。

M&Aを活用した選択と集中

選択と集中を実現する上で、M&Aは非常に有効な手段です。M&Aには大きく分けて「買収」と「売却」の二つの側面があり、それぞれが選択と集中の実現に貢献します。

買収によるコア事業の強化では、自社のコア事業を補完する技術や顧客基盤を持つ企業を買収することで、短期間で競争力を高めることができます。一から事業を育てるよりも、既に実績のある企業を取り込む方が、時間とコストを節約できます。

一方、売却によるノンコア事業の整理では、不採算事業や戦略的重要性の低い事業を外部企業に売却することで、経営資源を解放します。売却により得た資金をコア事業への投資に回すことで、選択と集中を加速させることができます。

ノンコア事業の戦略的売却と経営資源最適化の実践

詳細を見る

選択と集中のメリット

選択と集中を実施することで、企業は様々なメリットを享受できます。ここでは、特に重要な三つのメリットについて詳しく解説します。

得意領域での飛躍的成長

選択と集中の最大のメリットは、得意領域に経営資源を集中させることで、その分野での競争力を飛躍的に高められることです。人材、資金、時間といった限られたリソースを分散させずに投下することで、製品開発のスピードアップ、品質向上、技術革新などが実現できます。

コア事業に集中することで、市場でのポジションを確立し、競合他社に対する優位性を構築できるため、持続的な成長が可能になります。また、特定分野での専門性が高まることで、顧客からの信頼も増し、ブランド価値の向上にもつながります。

大幅なコストカット

ノンコア事業を縮小または売却することで、その事業に関連する固定費を大幅に削減できます。人件費、設備維持費、管理コスト、マーケティング費用などの削減により、企業全体の収益性が改善します。

特に、赤字事業を抱えている場合、その事業から撤退することで、赤字の垂れ流しを止めることができます。削減できたコストをコア事業に再投資することで、さらなる成長の原資とすることができます。

また、事業数が減ることで、経営の複雑性が低減し、意思決定のスピードが上がるという副次的な効果もあります。シンプルな事業構造は、経営陣が戦略に集中しやすい環境を作り出します。

短期間での収益改善

選択と集中は、比較的短期間で財務状況を改善できる戦略です。ノンコア事業の売却により、売却益を得られるだけでなく、バランスシートのスリム化が実現できます。

また、コア事業への集中投資により、その事業の収益性が向上すれば、企業全体の営業利益率やROEなどの財務指標が改善します。これにより、株主や投資家からの評価が高まり、株価の上昇や資金調達の円滑化につながります。

特に業績不振に陥っている企業にとって、選択と集中は経営再建の有効な手段となります。迅速に実行することで、企業の存続を確保し、再成長への道を切り開くことができます。

財務指標とは？経営分析・M&Aに役立つ種類一覧と活用法を徹底解説

詳細を見る

選択と集中のデメリット

選択と集中には多くのメリットがある一方で、実行に際しては注意すべきデメリットやリスクも存在します。これらを理解し、適切に対処することが成功の鍵となります。

優秀な人材の流出リスク

ノンコア事業の縮小や売却に伴い、その事業に従事していた従業員の処遇が問題となります。配置転換や希望退職の実施により、従業員のモチベーションが低下し、優秀な人材が流出するリスクがあります。

特に、将来性を感じられなくなった従業員が競合他社に転職すると、企業のノウハウや顧客情報が流出する可能性もあります。こうした事態を避けるためには、事業再編の目的や将来ビジョンを丁寧に説明し、従業員の理解を得る努力が重要です。

また、コア事業への配置転換を希望する従業員には、リスキリングの機会を提供し、新しい役割で活躍できるようサポートすることが重要です。

従業員や株主からの反発

選択と集中は、企業の方向性を大きく変える戦略であるため、従業員や株主からの反発を招く可能性があります。従業員にとっては、長年携わってきた事業が切り離されることへの抵抗感や、雇用不安が生じます。

株主にとっては、将来有望と考えていた事業が売却されることへの不満や、短期的な利益重視の姿勢への批判が起こることがあります。特に、成長分野への投資を制限してしまうことで、長期的な企業価値の向上が阻害されるのではないかという懸念が生まれます。

こうした反発を最小限に抑えるためには、選択と集中の必要性や期待される効果について、ステークホルダーに対して透明性の高い説明を行うことが不可欠です。

主力事業への依存と柔軟性の低下

選択と集中により事業を絞り込むと、主力事業への依存度が高まります。その結果、市場環境の変化や技術革新によって主力事業が衰退した場合、企業全体が大きなダメージを受けるリスクがあります。

多角化していた頃は、一つの事業が不振でも他の事業でカバーできましたが、選択と集中後はそうしたリスク分散ができなくなります。また、新たな成長機会が現れても、集中投資している事業以外に資源を割く余裕がなく、柔軟な対応が難しくなる可能性があります。

選択ミスによる致命的リスク

選択と集中において最も危険なのは、「選択」を誤ることです。将来性のない事業をコア事業として選んでしまうと、貴重な経営資源を無駄にしてしまいます。逆に、将来有望な事業をノンコア事業として切り離してしまうと、成長機会を失います。

一度集中投資した後に方向転換するのは困難であり、場合によっては企業の存続を脅かすリスクとなります。そのため、事業の選択には慎重な分析と判断が求められます。

短期的利益重視による長期投資の不足

選択と集中を急ぐあまり、短期的な収益改善ばかりに目を向けてしまうと、研究開発や人材育成などの長期的投資が後回しになる危険性があります。目先の利益を追求しすぎると、中長期的な競争力が低下し、将来の成長の芽を摘んでしまうことになります。

選択と集中を実施する際には、短期と長期のバランスを取り、持続的な成長を実現できる投資計画を立てることが重要です。

選択と集中を成功させるポイント

選択と集中を成功させるためには、いくつかの重要なポイントを押さえる必要があります。ここでは、特に重要な三つのポイントについて解説します。

長期的視点を持った事業計画

選択と集中は短期的な収益改善に効果的ですが、それだけを目的とすると、長期的な企業価値の向上が阻害される可能性があります。そのため、短期的な利益と長期的な成長のバランスを取った事業計画を策定することが重要です。

具体的には、コア事業への集中投資と並行して、次世代の成長事業への種まきも行う必要があります。現在のコア事業がいずれ成熟期を迎えることを見越し、新たな成長ドライバーを育てる視点が求められます。

また、市場環境の変化を常にモニタリングし、必要に応じて事業ポートフォリオを見直す柔軟性も必要です。一度決めた戦略に固執するのではなく、状況に応じて軌道修正できる体制を整えておくことが重要です。

事業撤退の決断力

選択と集中を実行する上で最も難しいのは、不採算事業から撤退する決断です。特に、創業時からの事業や、かつて会社を支えた事業を手放すことには、経営陣や従業員から強い抵抗があります。

しかし、感情的な理由で不採算事業を維持し続けると、企業全体の競争力が低下し、最終的には企業の存続が危うくなる可能性があります。そのため、客観的なデータに基づき、冷静に判断する決断力が求められます。

事業撤退を円滑に進めるためには、撤退基準を事前に明確にしておくことが有効です。例えば、「3期連続で営業赤字の場合は撤退を検討する」といった具体的な基準を設けることで、感情に左右されず、迅速な判断が可能になります。

専門家のサポート活用

選択と集中の実行には、事業評価、財務分析、法務手続き、税務対策など、高度な専門知識が必要です。社内のリソースだけでこれらすべてに対応するのは困難であり、客観的な視点も不足しがちです。

そのため、M&A仲介会社、経営コンサルタント、公認会計士、弁護士などの外部専門家のサポートを活用することが推奨されます。専門家は豊富な経験と知見を持ち、客観的な立場から最適な戦略を提案してくれます。

特に、事業売却やカーブアウトを実施する際には、適正な企業価値評価、買い手候補の選定、交渉のサポートなど、専門家の力が不可欠です。また、PMI(Post Merger Integration)と呼ばれる統合後のプロセスにおいても、専門家の支援が成功確率を高めます。

選択と集中の成功事例

選択と集中を実践し、成功を収めた企業の事例を学ぶことは、自社の戦略を考える上で非常に有益です。ここでは、日本を代表する企業の成功事例を紹介します。

日立製作所の事例

日立製作所は、2008年のリーマンショック後に7,873億円という巨額赤字を計上し、経営危機に陥りました。この危機を乗り越えるため、日立は大胆な選択と集中戦略を実行しました。

具体的には、製品別カンパニー制を導入し、各事業の責任と権限を明確化しました。これにより、不採算事業の実態が可視化され、迅速な意思決定が可能になりました。そして、薄型テレビ事業、HDD事業など、収益性の低い事業から次々と撤退または売却を進めました。

同時に、社会インフラやITソリューションといった成長分野への投資を強化し、「スマートトランスフォーメーション」と呼ばれるコスト構造改革を実施しました。その結果、日立は総合家電メーカーからITを核とする企業へと変貌を遂げ、収益性の高い企業へと生まれ変わりました。

日立の成功は、危機的状況においても明確なビジョンを持ち、徹底的に選択と集中を実行した結果です。この事例は、大企業であっても思い切った事業再編が可能であることを示しています。

キヤノンの事例

キヤノンは、1990年代中期のバブル崩壊後の不況期に、日本企業として先駆的に選択と集中を実行しました。当時、キヤノンは総合電機メーカーとして多角化していましたが、収益性の低下に悩んでいました。

そこでキヤノンは、赤字事業であったパソコン部門から撤退する決断を下しました。そして、経営資源をプリンター、複写機、デジタルカメラなどの映像機器分野に集中させました。特に、インクカートリッジなどの消耗品ビジネスモデルを強化し、安定的な収益基盤を構築しました。

また、年功序列から実力主義の賃金体系へと転換し、成果を上げた人材を適切に評価する仕組みを導入しました。これにより、社員のモチベーションが向上し、組織全体の生産性が高まりました。

キヤノンの選択と集中は、日本企業における成功モデルとして広く知られるようになり、多くの企業が参考にする事例となりました。この戦略により、キヤノンは業績を急回復させ、グローバル企業としての地位を確立しました。

武田薬品工業の事例

武田薬品工業株式会社は、事業の選択と集中を進める中で、子会社である和光純薬工業株式会社の株式を富士フイルムホールディングス株式会社に譲渡しました。これは、企業の戦略的方向性に沿ったものであり、重点疾患領域における研究開発へのリソースを集中させる狙いがあります。

和光純薬は1922年に設立され、以来「科学技術の振興と学術研究の進展に寄与し、人々の豊かな暮らしに貢献する」という理念のもと、試薬や化成品、臨床検査薬などを提供してきました。同社の独自の技術力は、医療関係者や研究者から高く評価されています。しかし、武田薬品は新薬開発に伴うコストが増加する中で、経営資源を医薬品事業に集中させる必要性を感じていました。

一方、富士フイルムは和光純薬との長年の資本関係があり、「ヘルスケア」および「高機能材料」を成長の柱としています。このため、両社の協力により、和光純薬の事業成長が加速することが期待されています。

このように、武田薬品工業の選択と集中の戦略は、企業の長期的な成長を促進するための重要な一歩であり、特にグローバルな製薬市場における競争力を高めるための基盤を築くものとなっています。

アシックスの事例

アシックスは、選択と集中の戦略を通じて、競争の激しいスポーツウェア市場でその地位を強化しました。この戦略の中心となったのは、利益を最大化するために主要事業や市場に資源を集中させることです。アシックスは、特にランニングシューズの分野に注力することで、ブランドの認知度と市場シェアを拡大しました。これにより、同社は他のスポーツ用品メーカーとの差別化を図り、ランニング市場でのリーダーシップを確立しました。

この選択と集中の過程で、アシックスは非中核事業からの撤退を決断しました。例えば、利益率の低い事業や地域からの撤退を進め、これにより生まれた資金をランニングシューズの研究開発やマーケティングに再投資しました。これにより、製品の品質向上と新技術の導入が可能となり、市場での競争力を一層高めました。

さらに、アシックスはスポーツ科学と技術革新に多額の投資を行い、消費者のニーズを的確に捉えた製品開発を進めました。これにより、ランニング愛好者やプロアスリートに向けた高性能なシューズを提供し、顧客満足度とブランドロイヤルティを向上させました。

この選択と集中の戦略は、アシックスの財務面での健康をもたらすだけでなく、グローバル市場での競争優位性を維持するための基盤を築きました。結果として、同社は持続的な成長を遂げ、業界内でのポジションを強固にしました。アシックスの事例は、選択と集中が企業の成功を導く有効な戦略であることを示しています。

Appleの事例

Appleは、選択と集中によって危機から復活し、世界最高の企業価値を持つ企業へと成長した代表例です。1990年代後半、Appleは経営不振に陥り、倒産の危機に瀕していました。この状況を打開するため、1997年に創業者のスティーブ・ジョブズがCEOとして復帰しました。

ジョブズは就任後すぐに、約40種あった製品ラインを4つに絞り込むという大胆な決断を下しました。デスクトップとノートブック、それぞれのプロフェッショナル向けとコンシューマー向けという4つのカテゴリーに集中し、それ以外の製品をすべて廃止しました。

この徹底した選択と集中により、開発リソースを集中させることができ、iPod、iPhone、iPadといった革新的な製品を次々と生み出すことに成功しました。少数の製品に経営資源を集中させることで、各製品の完成度を極限まで高め、他社との差別化を実現しました。

Appleの事例は、選択と集中が企業を劇的に変革する力を持つことを示す最も象徴的な例です。製品数を減らすことで逆に企業価値を高めることができるという、従来の常識を覆す成功を収めました。

まとめ

選択と集中は、企業が限られた経営資源を最大限に活用し、持続的な成長を実現するための重要な経営戦略です。コア事業に資源を集中させることで競争力を高め、ノンコア事業を整理することで経営効率を向上させることができます。しかし、その実行には主力事業への依存リスクや人材流出といったデメリットも伴うため、長期的視点と専門家のサポートを得ながら慎重に進めることが重要です。

日立製作所、キヤノン、Appleといった成功事例が示すように、明確なビジョンと決断力を持って選択と集中を実行すれば、企業を大きく変革することが可能です。自社の事業ポートフォリオを見直し、どの事業に注力すべきかを検討することは、今後の企業経営において不可欠な取り組みと言えるでしょう。

選択と集中の実施やノンコア事業の売却を検討される際には、M&A専門家のアドバイスを受けることで、より効果的な戦略実行が可能になります。M&Aロイヤルアドバイザリーでは、M&Aや事業承継に関するご相談を承っております。M&Aや経営課題に関するご相談はM&Aロイヤルアドバイザリーにお問い合わせください。