事業戦略とは？立て方やフレームワーク、経営戦略との違い、例を紹介

事業戦略は、企業が不確実な市場環境において競争優位を確立し、持続的成長を実現するための中核的な計画です。 

変化の激しい現代、特にVUCA時代と呼ばれる予測困難な環境では、単に企業全体の方向性（経営戦略）を定めるだけでは不十分です。市場ニーズや競合の動向を踏まえた「事業単位での戦略構築」が、企業成長の要となっています。 

本記事では、事業戦略の定義や目的、戦略立案のステップ、そして事業戦略の実行上のポイントまでを体系的に解説します。 

事業戦略とは

まず、事業戦略に関する基本的な知識について解説します。

事業を成功させるための計画のこと

事業戦略とは、企業が各事業において目標を設定し、その達成に向けた方針や行動計画を立てることを指します。市場ごとに異なる競争環境に対応するため、経営戦略とは別に策定されます。 

また、事業戦略は単なる目標設定にとどまらず、収益モデルや市場選定、マーケティング戦略など多岐にわたる要素を含みます。適切な事業戦略を策定することで、各事業部の方向性が明確になり、リスク分散とともに事業全体のシナジーを高められます。

事業戦略の目的

事業戦略の目的は、特定の市場や事業領域において競合優位を確立し、持続的な収益を確保することにあります。そのためには、自社の強みを明確にし、顧客ニーズや市場動向に即した差別化戦略を構築する必要があります。こうした取り組みを通じて、各事業単位が企業全体の成長に貢献することが期待されます。

また、事業環境の変化に柔軟に対応しながら、将来の成長機会を的確に捉えることも目的の一つです。新規事業への参入や既存事業の強化・再編などを通じて、変化に強い企業体制を築けます。

さらに、事業戦略は企業のビジョンを実現するための中長期的な指針として機能し、従業員の意思統一や行動指針の明確化にもつながります。単なる数値目標ではなく、企業として「何を成し遂げたいのか」という根本的な問いに対する答えを示すものでもあります。

事業戦略に関連する用語

事業戦略を正しく理解するには、しばしば混同されがちな次の用語との違いや関係性を把握しておくことが重要です。

• 経営理念
• 経営戦略
• 機能別戦略

それぞれについて解説します。

経営理念

経営理念とは、企業がどのような価値観を持ち、社会に対して何を果たすべきかを示す根本的な考え方です。「企業として何のために存在するのか」「どのような姿を目指すのか」といったミッションやビジョンに相当し、全ての戦略や方針の基盤となります。

経営理念に基づき、まず企業全体の方向性を定める経営戦略が策定され、その下に事業戦略や機能別戦略が位置付けられます。つまり、経営理念は企業活動の原点であり、事業戦略はその理念を具体的な行動に落とし込むプロセスの中で策定されるものです。

経営戦略

経営戦略は、企業が中長期的に成長を遂げるために策定する全社的な戦略です。

企業戦略（全社戦略）は、経営戦略の要ともいえる戦略です。自社の経営資源をどの事業に配分するか、どの分野に注力すべきかといった全体的な方向性を定める戦略です。

事業戦略は企業戦略の下位に位置し、個別の事業ごとに市場選定や競合優位性の構築などを計画します。

機能別戦略

機能別戦略は、事業戦略の実行を支えるために策定される部門別の戦略であり、営業やマーケティング、人事、財務、生産などの各部門が対象です。

例えば、営業戦略は顧客ターゲットの設定、販売チャネルの選定、価格戦略の策定といった要素を通じて、売上や収益の拡大を図ります。機能別戦略は各部門の専門性に基づき、部門横断的な連携を取りながら事業戦略の目標達成に貢献します。

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事業戦略に必要なスキル

事業戦略を策定するためには次のようなスキルが必要とされます。

• リサーチスキル
• 論理的思考力
• プレゼンテーション技術
• コミュニケーション力
• プロジェクトマネジメント力

それぞれについて解説します。

リサーチスキル

市場を的確に読み解くリサーチスキルは、事業戦略の起点として欠かせません。市場の動向や顧客ニーズ、競合の動きといった情報を収集・分析することで、戦略の方向性を的確に定められます。

例えば、新規事業を立ち上げる際、まず仮説を立てて情報を集め、検証を通じて精度を高めていくプロセスが必要です。この過程では、目的を明確にした上で質の高いデータを収集し、そこから本質的な示唆を導く力が求められます。

市場を読み違えれば戦略の全体像が崩れるため、リサーチスキルは他の能力を支える土台ともいえるでしょう。

論理的思考力

論理的思考力は、複雑な課題に対して筋道を立てて解決策を導くための基本的なスキルです。事業戦略を立案する際には、目的から逆算して必要な要素を分解・整理し、現実的かつ整合性のある施策へと落とし込む必要があります。

例えば、新しい市場へ進出する場合、リスクと機会を客観的に評価し、実行可能なアクションプランに変換する力が重要です。また、他者を納得させる説明を行うためにも、前提と結論を一貫性のある形で示す力が問われます。

プレゼンテーション技術

事業戦略を実行に移すためには、社内外の関係者を動かすプレゼンテーション技術が必要です。戦略の内容がどれほど優れていても、理解と共感を得られなければ実行には至りません。

特に経営層や他部門との連携が必要な場面では、論理性に加えて視覚的な分かりやすさや簡潔さも重要です。

例えば、競合分析や市場予測のデータをグラフなどで整理し、戦略の必要性や優位性を示すことで、意思決定が迅速になります。

コミュニケーション力

戦略を成功に導くには、組織内外の関係者と円滑に連携しながら推進していく必要があります。そのためには、信頼を築くためのコミュニケーション力が不可欠です。

特に複数部門が関与するプロジェクトでは、意見の違いや利害の調整が求められます。相手の立場や考えを尊重しながら、自らの意図を正確に伝えることで、共通理解を醸成しやすいでう。

また、対話を通じて意欲や主体性を引き出すことも重要です。組織全体を戦略の方向に動かすには、単なる情報伝達にとどまらず、人の行動を変える力としてのコミュニケーションが求められます。

プロジェクトマネジメント力

事業戦略を実際の成果に結び付けるには、戦略を着実に実行に移すためのプロジェクトマネジメント力が重要です。目標やスケジュール、予算、リソースを適切に管理し、各メンバーの業務を調整しながら全体を動かす力が求められます。

例えば、新商品開発においては、開発や営業、マーケティングなど複数の部門をまたぐ調整が必要です。その際、状況に応じた柔軟な対応や迅速な意思決定が求められます。

事業戦略の立て方・プロセス

事業戦略を策定するには、段階的に検討と判断を重ねていく必要があります。一般的なプロセスは次のとおりです。

1. 事業目標を設定する
2. 現状の分析を行う
3. 事業の戦略を複数検討する
4. 各戦略の実行可能性の評価を行う
5. 事業戦略に基づいて実行する
6. 振り返りを行う

それぞれについて順番に解説します。

事業目標を設定する

事業戦略の出発点は、明確な目標の設定です。目指すべき姿を具体的に定めることで、その後の戦略や行動計画に一貫性が生まれます。

目標設定の際には、「SMARTゴール（具体的・測定可能・達成可能・関連性・期限）」の考え方を用いると有効です。数値目標を明示するだけでなく、「なぜその目標を追うのか」という背景や意義も社内で共有しておくことで、関係者の理解と納得を得やすい状況をつくれます。

事業目標は、企業のビジョンや経営戦略と整合している必要があり、組織全体が一体となって動ける状態を整えることが求められます。

現状の分析を行う

目標を設定した後は、自社の現状を把握するための分析が欠かせません。外部環境と内部環境の両面から現状を分析することで、目標達成までのギャップが明確になります。

外部環境分析では、市場の成長性や競合の動向、顧客ニーズなどを把握します。一方、内部環境分析では、自社の強み・弱み、保有する経営資源の棚卸しを行い、実行可能な戦略の範囲を見極めます。

具体的には、3C分析やSWOT分析、PEST分析、VRIO分析などのフレームワークが有効ですが、自社に合った形でカスタマイズし、実態に即した視点で進めることが重要です。

事業の戦略を複数検討する

現状分析の結果を基に、自社の強みを生かし得る事業戦略を複数検討します。外部環境における機会と、自社内部の資源や能力の整合を見極めながら、選択肢を広く持つことが求められます。

近年は市場変化のスピードが速く、VUCAと呼ばれる不確実性の高い環境に対応するため、将来の複数パターンを想定した戦略設計が望まれます。

例えば、保守的なシナリオと攻めのシナリオを並行して検討し、柔軟に切り替えられる体制を構築することが有効です。

各戦略の実行可能性の評価を行う

戦略案を複数策定した後は、それぞれの実行可能性を評価していきます。

評価に際しては、必要となる人的資源・資金・時間などのリソースの量と質、自社の現状に照らした整合性、市場環境との適合性を多面的に検討します。また、リスク要因や想定される障害も洗い出し、定量・定性的に分析することが重要です。

さらに、他の事業とのシナジーが期待できるか、重複や競合が生じないかも確認します。こうした総合的な視点から優先順位を定めることで、実行性の高い戦略へと絞り込めます。

事業戦略に基づいて実行する

戦略を策定したあとは、優先順位に基づきアクションプランとして実行へ移します。抽象的な戦略だけで終わらせず、具体的なタスクと責任者、期限を明確にし、実行フェーズで迷わない設計が必要です。

アクションプランは、難易度や達成までの期間を踏まえて段階的に進め、初期段階では特に成果が出やすい施策から着手することが効果的です。また、複数の施策が矛盾しないよう整合性を持たせることも重要です。

振り返りを行う

事業戦略は実行して終わりではなく、振り返りによって次の改善に結び付けることが欠かせません。戦略実行の成果を測定するために、設定した目標数値と実績を比較・分析し、乖離（かいり）があればその原因を特定します。

このプロセスでは、表面的な結果だけでなく、背景となる要因やプロセスの妥当性にも注目する必要があります。また、関係者間で結果を共有することで、学びの蓄積や社内の意識統一にもつながります。

PDCAサイクルを継続的に回すことで、戦略策定力と実行力の双方を高め、次の成長に生かす基盤が築かれます。

事業戦略の実行におけるポイント

事業戦略の実行におけるポイントは次のとおりです。

• 社内の状況を事前に把握しておく
• 数値目標を設定し、社内へ共有する
• ハードルが低いものから実行していく
• フレームワークのみに頼らない

社内の状況を事前に把握しておく

事業戦略を実行する前に、社内の状況を正確に把握しておくことは極めて重要です。現場で使用できるリソースが不明確なまま戦略を進めてしまうと、実現困難な施策が混在し、時間と労力が無駄になる恐れがあります。

一般的な経営資源である「ヒト・モノ・カネ」だけでなく、情報・知的財産・時間などの無形資産も含めて、リソースの棚卸しを丁寧に行う必要があります。こうした準備を通じて、現実的な戦略設計が可能となり、実行段階での障害を未然に防げます。

また、リソースの可視化は、社内の合意形成や意思決定の迅速化にも寄与します。

数値目標を設定し、社内へ共有する

事業戦略の実効性を高めるためには、数値目標の設定が欠かせません。数値で示すことにより、目標の達成度を客観的に評価できるだけでなく、実行段階での進行管理も容易になります。

また、目標を社内に共有することで、戦略の方向性が明確になり、従業員の意識統一や役割の理解が促進されます。

例えば「売り上げ10％増加」や「新規顧客数200件達成」など、具体的な指標を示すことで、関係者間の連携も取りやすくなるでしょう。

ハードルが低いものから実行していく

事業戦略の実行においては、難易度が低く成果の出やすい施策から順に実行することが有効です。

戦略全体に優先順位を付け、まずは短期間で結果が出やすいものから取り組むことで、組織内に成功体験を積み重ねられます。これにより、従業員のモチベーションが高まり、次のステップへの推進力にもつながります。

ただし、ハードルの低さだけを基準に選定するのではなく、戦略全体との整合性や目標への貢献度も併せて考慮すべきです。短期成果と中長期戦略のバランスを取りながら、段階的な実行計画を構築することが重要です。

フレームワークのみに頼らない

事業戦略を構築する際には、3C分析やSWOT分析などのフレームワークが有効な手段ですが、それらに頼りきるのは危険です。

フレームワークは汎用的な思考補助ツールであり、自社固有の事情や業界特性までは反映できない場合があります。従って、分析結果をそのままうのみにするのではなく、自社の状況に照らして柔軟に解釈・調整する姿勢が求められます。

事業戦略で利用されるフレームワーク（戦略立案・実行）

事業戦略で活用されるフレームワークの中でも、戦略の立案や実行の場面で用いられる代表的な手法として、次のようなものがあります。

• SMARTゴール
• STP分析
• ポーターの3つの基本戦略
• 4P分析（マーケティングミックス）
• PDCA分析

それぞれを詳しく解説します。

SMARTゴール

SMARTゴールは、目標設定の精度を高めるためのフレームワークで、次の五つの要素で構成されます。

• Specific（具体性）
• Measurable（計測可能性）
• Achievable（達成可能性）
• Relevant（関連性）
• Time-bound（期限）

例えば「売り上げを増やす」では曖昧な目標ですが、各要素を踏まえて「今期末までに月間売り上げを20％向上させる」と設定すれば、行動につながりやすいです。

戦略立案段階において、目的が明確で現実的であるかを検証することで、関係者間での認識のずれを防ぎ、実行フェーズでの推進力を高める効果があります。

STP分析

STP分析は、マーケティング戦略を策定する上で、自社が狙うべき市場と立ち位置を明確にするためのフレームワークで、次の三つのステップで構成されます。

• Segmentation（市場の細分化）
• Targeting（狙う市場の選定）
• Positioning（市場内の自社の立ち位置）

例えば、年齢や嗜好（しこう）、購買行動などの軸で消費者を分類し、自社にとって最も魅力的な市場セグメントを選び、他社との差別化を図るポジショニングを設計します。

競争が激しい市場で有効なポジションを確保するために、STP分析は市場選定と戦略構築の出発点として活用されます。

ポーターの3つの基本戦略

ポーターの3つの基本戦略は、企業が競争市場において優位性を確立するための代表的なフレームワークです。競争に打ち勝つための戦略は次の三つです。

• コスト・リーダーシップ戦略（低コストによって価格競争力を高める戦略）
• 差別化戦略（独自の価値で他社と明確に差をつける戦略）
• 集中戦略（特定市場に資源を集中し優位性を狙う戦略）

自社の経営資源や市場環境に応じて、これらの戦略の中から最適なものを一つを選択し、明確な方向性の下で事業を展開することが基本とされています。

ただし、事業フェーズや外部環境によっては、複数の戦略を柔軟に組み合わせて活用するケースもあります。

4P分析（マーケティングミックス）

4P分析は、マーケティングミックスの視点から事業戦略を実行に落とし込むためのフレームワークです。次の四つの要素を軸に、自社の提供価値を市場に届ける具体的施策を設計します。

• Product（製品）
• Price（価格）
• Place（流通）
• Promotion（販促）

例えば、ターゲット顧客に合った製品を開発し、適切な価格を設定し、効率的なチャネルで提供し、効果的なプロモーションを展開することで、顧客満足と収益の最大化を図ります。

4P分析は、STP分析などによって明確化されたポジショニングを、実務レベルで実行するための設計図となる役割を果たします。

PDCA分析

PDCA分析とは、次の四つのステップを繰り返すことにより、事業戦略や業務プロセスの改善を図る手法です。

• Plan（計画）
• Do（実行）
• Check（評価）
• Action（改善）

戦略を策定して終わりにするのではなく、実行後の成果や課題を検証し、次の施策に反映させることで、持続的な成長と柔軟な対応力を生み出します。

例えば、新しい販売施策を導入しても成果が出なかった場合、その原因を評価して再設計することで、再現性のある成功モデルを構築できます。

事業戦略で利用されるフレームワーク（環境分析）

事業戦略を立案する際には、自社を取り巻く市場や競合、外部環境の変化を正確に捉えることが欠かせません。こうした環境分析を行うための代表的なフレームワークには、次のようなものがあります。

• PEST分析
• 3C分析
• 4C分析
• SWOT分析
• ファイブフォース分析

それぞれについて解説します。

PEST分析

PEST分析は、企業を取り巻く外部環境の変化を予測し、事業戦略へ反映するためのフレームワークです。次の四つの要素から、それぞれが企業活動に与える影響を整理・分析します。

• Politics（政治）
• Economy（経済）
• Society（社会）
• Technology（技術）

例えば、政治的には法規制の強化、経済的には金利や為替変動、社会的には消費者行動の変化、技術的にはAIの進化といった要因が該当します。

PEST分析は長期的な視点での事業戦略に特に有効であり、新規市場への参入や中長期の計画策定時に活用されます。

3C分析

3C分析は、次の三つの要素から、自社の経営環境を分析するフレームワークです。

• Customer（市場・顧客）
• Competitor（競合）
• Company（自社）

市場・顧客については、ニーズの多様性や購買プロセスを把握し、次に競合の戦略やポジション、強みを分析します。最後に、自社の経営資源・ブランド力・シェアなどを確認し、他社と差別化できる要素を明確にします。

3Cのバランスを取りながら分析することで、自社が成功するための条件や戦略の方向性を導き出せます。市場の構造変化に対応しやすい柔軟な分析手法です。

4C分析

4C分析は、顧客視点から事業の競争力や課題を分析するフレームワークで、次の四つの要素で構成されます。

• Customer Value（顧客価値）
• Cost（コスト）
• Convenience（利便性）
• Communication（コミュニケーション）

自社の商品・サービスが顧客にどのような価値を提供できているかを出発点に、価格面での納得感や、購買・利用のしやすさ、顧客との関係構築の手法などを明確化します。特に、BtoCビジネスにおいては、顧客体験全体を見直す際に有効です。

企業側の視点では見落とされがちなニーズや課題を顕在化させ、マーケティング施策の改善やブランド戦略の見直しにつなげられます。

SWOT分析

SWOT分析は、次の四つの要素を整理・分析することで、自社の戦略立案に役立てる手法です。

• Strength（強み）
• Weakness（弱み）
• Opportunity（機会）
• Threat（脅威）

内部環境である強み・弱みと、外部環境である機会・脅威を一覧化し、クロス分析（要素の組み合わせ）を通じて戦略の方向性を明確にします。

例えば「強み × 機会」で積極的施策を導き出し、「弱み × 脅威」ではリスク回避策を検討します。

SWOT分析は、現状把握から戦略立案までを一貫して行える汎用性の高いツールであり、プロジェクトの初期段階や経営計画の再検討時にも有効です。なお、複数人での実施によって、より客観性のある結果が得られます。

ファイブフォース分析

ファイブフォース分析は、業界全体の競争環境を把握し、自社の収益性や競争優位性を評価するためのフレームワークです。次の五つの競争要因を軸に、業界構造の強さ・弱さを分析します。

• 競合企業（既存の競争相手の数や競争の激しさ）
• 新規参入（業界への新規参入者の脅威、参入障壁の高さ）
• 代替品（他製品・他サービスによる代替の可能性）
• 買い手（顧客の交渉力、価格に対する影響力）
• 売り手（供給業者の交渉力、原材料コストへの影響）

この手法は、ハーバード大学のマイケル・E・ポーター氏によって提唱されたもので、特に新規市場への参入可否の検討や、自社の競争ポジションを見直す際に有効です。

参入障壁や取引先との力関係を把握することで、より現実的かつ競争力のある戦略を構築する手助けになります。

事業戦略で利用されるフレームワーク（内部資源分析）

自社の強みや経営資源を客観的に評価するためには、内部資源に着目した分析フレームワークを活用します。代表的な手法として、次の二つが挙げられます。

• VRIO分析
• バリューチェーン分析

それぞれについて解説します。

VRIO分析

VRIO分析は、自社の経営資源が持つ競争優位性を評価するためのフレームワークです。次の四つの視点から、自社資源の強みと活用可能性を明らかにします。

• Value（経済的価値）
• Rarity（希少性）
• Inimitability（模倣困難性）
• Organization（組織体制）

それぞれの要素に対して「Yes / No」で評価し、全ての項目が「Yes」である場合、その経営資源は持続的な競争優位をもたらすと判断されます。

例えば、顧客にとって有益で収益性の高い資源であっても、模倣が容易であったり、それを活用する組織体制が整っていなければ、優位性を維持することは困難です。

VRIO分析は、戦略立案における資源配分や投資判断の根拠として活用されるほか、経営資源の再評価や重点領域の見極めにも有効です。

バリューチェーン分析

バリューチェーン分析は、自社の事業活動を一連のプロセスとして分解し、どの工程がどれほどの付加価値を生み出しているかを明らかにするフレームワークです。

主活動（物流・製造・販売など）と支援活動（人事・技術開発など）に分類し、それぞれの活動のコストや成果、競合との差異を評価します。

例えば、製造工程に強みがある企業であれば、生産効率や品質管理の差別化が戦略上の武器となります。

バリューチェーン分析によって、自社がどこで利益を生み出し、どこで改善が必要かを可視化でき、戦略上の集中領域を明確にできます。また、業界全体の構造を理解し、成功要因の発見にもつながります。

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事業戦略に基づいたM&Aの流れ

事業戦略を実現する手段の一つとしてM&Aを活用する場合、そのプロセスは明確な段階を踏んで進める必要があります。主な流れは次のとおりです。

1. 自社の分析
2. M&Aの目標策定
3. M&A戦略を具体化する
4. M&A相手先の企業リストを作成する
5. 候補企業にアプローチを行う

それぞれについて順番に解説します。

自社の分析

M&Aを進めるに当たり、まずは自社の現状と課題を把握することが出発点です。財務体質や事業ポートフォリオ、将来の成長余地を分析し、M&Aによって何を補完・強化すべきかを明確にします。

例えば、資金余力はあるが成長の柱となる事業が不足している場合、買収によって新規市場への展開を図る戦略が有効です。

M&Aの目標策定

自社分析に基づき、M&Aによって何を達成したいかという目標を明確にします。目標は、売り上げ規模の拡大、事業領域の多角化、競争優位の確保など、経営戦略と直結するものである必要があります。

また、「買収によって売り上げを年間10％拡大する」など、定量的な目標設定が望まれます。曖昧な目的では、候補先の選定やデューデリジェンスの焦点がぶれてしまい、買収後の統合でも方向性を見失う恐れがあります。

M&A戦略を具体化する

M&Aの目標が固まったら、実現に向けた具体的な戦略を構築します。例えば、どの業界・地域の企業を対象とするか、買収スキーム（株式取得・事業譲渡など）は何か、資金調達手段はどうするかといった実務面の設計を行います。

また、他社との買収競争が予想される場合は、交渉戦略や意思決定の迅速化も求められます。さらに、買収後のPMI（統合プロセス）を見据えた体制整備や人材配置の準備も必要です。

M&A相手先の企業リストを作成する

具体的なM&A戦略を基に、対象となる候補企業のリストを作成します。自社の目標や資本力に合致する企業を洗い出し、売り上げ規模や地域性、業界でのポジション、経営陣の方針などを基に絞り込みを行います。

情報収集には、業界レポートや信用調査機関のデータに加え、金融機関や仲介会社のネットワークを活用することが有効です。

また、非公開企業を対象とする場合は、経営者の交友関係や業界団体などの情報網を生かすことで、有望なターゲットにアクセスできる可能性が高まります。

候補企業にアプローチを行う

候補企業が選定されたら、実際にアプローチを開始します。初期段階では、秘密保持契約（NDA）を締結し、企業概要の交換や意向確認を行います。

アプローチ方法は、仲介会社を介する方法、自社で直接交渉する方法のどちらもあり、対象企業の性質に応じて使い分けます。

例えば、オーナー企業の場合は信頼関係の構築が不可欠であり、丁寧な接触が求められます。この段階では、買収の目的やシナジーの可能性を明確に伝え、先方の関心を引き出すことが重要です。

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事業戦略の具体的な事例5選

国内企業が展開する特徴的な事業戦略の事例を紹介します。各社が自社の強みを生かし、競争優位を築いてきた取り組みを通じて、戦略立案のヒントを得られます。

小林製薬 

小林製薬は「あったらいいなをカタチにする」というスローガンを掲げ、独自性とスピード感を武器に、他社と差別化された地位を確立している点が特徴です。

競争が激しい市場ではなく、競合が少ないニッチな課題に目を向け、「トイレその後に」「熱さまシート」など分かりやすいネーミングの商品で消費者の悩みに直結した提案を行っています。

市場調査から商品化までを短期間で実現できる柔軟な開発体制を持ち、ニーズの先取りを可能にしています。

鳥貴族 

鳥貴族は、焼き鳥を主力商品とする居酒屋チェーンで、全品税込390円という明快な価格設定によって、低価格での提供を徹底する戦略を実現しています。

鳥貴族は、国産鶏肉100％の使用や店舗ごとの串打ちなど、品質にこだわりながらも、安さとの両立を図る戦略をとっています。メニューをあえて絞り込むことで調理オペレーションを効率化し、賃料の安い立地への出店を進めるなど、徹底したコスト管理によって低価格での安定供給を実現しています。

さらに、店舗運営の標準化を進めることで、フランチャイズ展開との相性を高め、急速な事業拡大を可能にする基盤を整えています。

オリンパス 

オリンパスは、医療機器分野における高い技術力を生かし、競合他社と明確に差別化された事業戦略を展開しています。特に内視鏡技術においては世界トップクラスのシェアを誇り、継続的な技術投資と人材育成により、模倣が困難な競争優位を確立しています。

経営資源を医療領域に集中させることで高収益体制を築き、研究開発費の継続的な投入によって次世代製品の創出にも注力しています。希少性や専門性の高い技術を中核的な強みと位置付け、医療業界における存在感を一層高めています。

P&G社 

P&Gは、アリエールとボールドという衣料用洗剤を異なるコンセプトで展開し、自社製品同士が競合して市場を奪い合う事態を避ける戦略で成功しました。

アリエールは「除菌・消臭・白さ」を追求し、機能性重視の層に訴求。一方、ボールドは「香り・柔軟性・楽しさ」を前面に打ち出し、家事を快適にしたい層を狙っています。

明確なターゲット分けに加え、パッケージデザインやCMのトーンにも差をつけることでブランドイメージを明確化しています。同一カテゴリー内で複数ブランドを成功させる、精緻なマーケティング戦略の好例です。

Google 

Googleは、スマートフォン市場への早期参入を実現するために、独自開発ではなく、AndroidOSを開発していた企業を買収するという手段を取りました。このM&Aによって、自社で一から開発するよりも短期間での製品投入を可能にしました。

当時、AppleのiPhoneが市場をリードしていたなかで、Googleは対抗する製品を早急に展開する必要がありました。そこで、M&Aによる時間短縮と技術獲得を戦略的に選択しました。

その後、GoogleはAndroidをオープンソース化し、多くのメーカーが自由に活用できるようにすることで、世界中のスマートフォンにOSを広く普及させました。また、Google Playストアを展開することで、継続的な収益を得る仕組みも確立しました。

事業戦略に関するQ&A

最後に、事業戦略に関するよくある質問とその回答を紹介します。

VUCA時代とは

VUCA時代とは、「Volatility（変動性）」「Uncertainty（不確実性）」「Complexity（複雑性）」「Ambiguity（曖昧性）」の頭文字を取った造語で、先行きが不透明で将来の予測が困難な現代社会を表す概念です。元々は軍事用語でしたが、現在では経営戦略や人材育成の分野でも広く用いられています。

テクノロジーや市場の変化が激しく、顧客のニーズが多様化する中、企業は過去の成功体験に依存せず、柔軟かつスピーディーな意思決定を求められています。

事業計画と事業戦略との違いとは何か

事業計画とは、企業が一定期間内に達成すべき具体的な目標とそのための実行計画を示したものです。例えば売上高や利益目標、施策のスケジュールなどが含まれ、主に「実行」に焦点が置かれます。

一方、事業戦略は競争環境や市場の動向を踏まえ、企業が中長期的にどのような方向へ進むかを定める「意思決定の方針」です。事業戦略が「何をするか」を示し、事業計画が「どうやって実現するか」を描く関係にあります。

M&A・事業承継のご相談はM&Aロイヤルアドバイザリーへ

予測困難なVUCA時代において、事業戦略は企業が市場内で競争優位を確立し、持続的成長を実現するための中核的な計画となります。ぜひ、本記事を参照に戦略を立ててみてはいかがでしょうか。

M&Aや経営課題に関するお悩みをお持ちの方は、ぜひM&Aロイヤルアドバイザリーにご相談ください。貴社の成長と成功を全力でサポートいたします。