損益分岐点とは？売上高の計算式から比率の目安、分析方法まで解説

損益分岐点は、自社がどれだけ売上を上げれば利益が出るのかを把握すべき立場の企業経営者にとって重要な要素です。損益分岐点は、売上高と費用がちょうど釣り合う点を示し、事業継続に必要な最低売上の目安として活用できます。この指標を理解すれば、価格設定や販売戦略、コスト削減の優先順位を合理的に判断できるようになります。本記事では、損益分岐点の定義から具体的な計算方法、Excelでの可視化手法、さらに分析結果を経営改善に活かすための実践的なアプローチまでを徹底解説します。

定義

損益分岐点とは、企業が事業を行ううえで売上高と総費用がちょうど等しくなり、利益も損失も発生しない状態を指します。この点を超えて売上を伸ばせば黒字になり、下回れば赤字になるため、経営の重要な判断基準として活用されています。損益分岐点を正確に把握するためには、まず費用を固定費と変動費に分類し、限界利益の概念を理解することが不可欠です。

損益分岐点の意味

損益分岐点とは、売上高と総費用がプラスマイナスゼロになる売上高のことを指します。別名BEP（Break-Even Point）とも呼ばれ、事業継続に必要な最低売上の目安として経営判断に用いられます。この点を境に、売上高が損益分岐点を超えれば利益が発生し、下回れば赤字となる構造です。

損益分岐点を把握することで、現在の売上が安全圏にあるのか、あとどれだけ売上を伸ばせば黒字化するのかを定量的に判断できるようになります。たとえば月商100万円の企業が損益分岐点90万円であれば、10万円の余裕があることがわかり、逆に損益分岐点が110万円であれば、毎月10万円の赤字が継続していることが明確になります。この指標は、売上目標の設定や価格戦略の見直し、コスト削減の優先順位付けなど、幅広い経営判断の基礎となります。

固定費と変動費の区分

損益分岐点を計算するには、企業が負担する費用を固定費と変動費に分類する必要があります。固定費とは、売上高の増減にかかわらず一定額発生する費用のことで、家賃、役員報酬、正社員の人件費、減価償却費、保険料、広告宣伝費などが該当します。一方、変動費とは売上高に比例して増減する費用で、原材料費、商品仕入原価、外注費、運送費、販売手数料などが含まれます。

この分類は必ずしも絶対的なものではなく、企業の事業形態や会計処理によって判断が分かれる場合もあります。たとえば人件費は、正社員給与は固定費ですが、アルバイトやパートの時給制賃金は売上に応じてシフトを調整できるため変動費として扱うことが一般的です。また広告宣伝費も、年間契約で固定額を支払う場合は固定費ですが、成果報酬型のWeb広告は変動費に分類できます。実務では、過去の実績データを分析し、売上高と費用の相関関係を確認しながら分類を進めることが重要です。

限界利益と限界利益率

限界利益とは、売上高から変動費を差し引いた金額のことで、英語ではmarginal profitと呼ばれます。計算式は「限界利益＝売上高－変動費」となります。この限界利益は、固定費を回収し利益を生み出す源泉であり、損益分岐点分析の中核をなす概念です。

限界利益率は、限界利益を売上高で割った比率であり、売上1円あたりどれだけ固定費の回収と利益創出に貢献できるかを示します。計算式は「限界利益率＝限界利益÷売上高」または「限界利益率＝1－変動費率」で求められます。たとえば売上高1,000円、変動費200円の商品であれば、限界利益は800円、限界利益率は80%となります。この80%という数値は、売上1,000円のうち800円が固定費の回収や利益に使える部分であることを意味し、限界利益率が高いほど固定費を早く回収でき、利益が出やすい構造であることがわかります。

計算方法

損益分岐点を実際に計算するには、固定費と変動費率から売上高ベースまたは販売数量ベースで求める方法があります。ここでは基本的な計算式と、実務でどのように数値を拾い上げるかを具体例とともに解説します。計算式自体はシンプルですが、正確な分類と集計が成否を分けるため、会計データの整理方法にも触れていきます。

損益分岐点売上高の計算式

損益分岐点売上高は、固定費を限界利益率で割ることで算出できます。計算式は次のとおりです。

損益分岐点売上高=固定費÷限界利益率

限界利益率は「1−変動費率」で求められるため、変動費率がわかっている場合は次のように書き換えられます。

損益分岐点売上高=固定費÷(1−変動費率)

この公式が示すのは、固定費を回収するために必要な売上高であり、この売上を達成した時点で利益も損失もゼロになるという状態です。たとえば月間固定費が300万円、変動費率が40%の企業であれば、限界利益率は60%となり、損益分岐点売上高は300万円÷0.6=500万円となります。つまり月商500万円を達成すれば収支がトントンになり、それ以上売れば利益が出る計算です。

損益分岐点販売数量の計算式

販売数量ベースで損益分岐点を求める場合は、単価と単位あたり変動費を用いて計算します。計算式は次のとおりです。

損益分岐点販売数量=固定費÷(単価−単位あたり変動費)

分母の「単価−単位あたり変動費」は、1個あたりの限界利益を意味します。たとえばラーメン1杯の販売価格が1,000円、変動費が200円、月間固定費が300,000円の場合、1杯あたりの限界利益は800円です。損益分岐点販売数量は300,000÷800=375杯となり、月に375杯を販売すれば損益分岐点に到達します。この計算方法は、飲食店や小売店など個数単位で売上を管理する業種で特に有効です。

計算例と実務での数値の拾い方

ここでは具体的な計算例として、個人経営のラーメン店を想定してみます。前提条件は以下のとおりです。

• 販売価格 1,000円/杯
• 変動費 200円/杯（麺・スープ・具材など原材料費）
• 固定費 300,000円/月（家賃、人件費、水道光熱費など）

まず変動費率を計算します。変動費率=200÷1,000=0.2、つまり20%です。次に限界利益率は1−0.2=0.8、つまり80%となります。これらを用いて損益分岐点売上高を求めると、300,000÷0.8=375,000円です。販売数量ベースでは、375,000÷1,000=375杯となり、月に375杯を販売すれば損益分岐点に到達します。

実務で数値を拾う際は、損益計算書や試算表から固定費と変動費を分類します。まず売上原価のうち、仕入や材料費など売上に比例する部分を変動費とし、人件費や家賃など売上にかかわらず発生する費用を固定費に振り分けます。販管費も同様に、広告宣伝費や手数料など売上連動部分は変動費、役員報酬や減価償却費は固定費として整理します。会計ソフトの補助科目や部門別集計機能を活用すると、分類作業が効率化されます。

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分析について

損益分岐点を計算した後は、現状売上との比較や安全余裕率の算出、目標利益達成に必要な売上高の逆算など、多角的な分析を行います。これらの分析手法を組み合わせることで、経営のリスク耐性や収益構造の強弱を定量的に把握でき、改善施策の優先順位付けが可能になります。

損益分岐点比率と安全余裕率

損益分岐点比率は、損益分岐点売上高が実際の売上高に対してどの程度の割合かを示す指標です。計算式は次のとおりです。

損益分岐点比率(%)=損益分岐点売上高÷実際売上高×100

たとえば損益分岐点売上高が100万円、実際売上高が110万円であれば、損益分岐点比率は100÷110×100=90.9%となります。この数値が100%に近いほど、わずかな売上減少で赤字に転落するリスクが高いことを意味します。一般的には80%以下が望ましく、70%以下であれば経営は安定圏にあるとされています。

安全余裕率は、実際売上高が損益分岐点売上高をどれだけ上回っているかを示す指標で、売上がどこまで減少しても赤字にならないかを表します。計算式は次のとおりです。

安全余裕率(%)=(実際売上高−損益分岐点売上高)÷実際売上高×100

先ほどの例では、(110−100)÷110×100=9.1%となり、売上が9.1%減少すると損益分岐点に到達してしまうことがわかります。安全余裕率が高いほど、景気変動や競合の出現など外部環境の変化に対する耐性が強いと判断できます。M&Aの現場では、買収候補企業の安全余裕率を確認し、収益の安定性やリスク耐性を評価する材料として活用されます。

目標利益達成売上高の算出

損益分岐点分析は、単に収支トントンの売上を知るだけでなく、目標とする利益を達成するために必要な売上高を逆算する目的でも使われます。計算式は次のとおりです。

目標利益達成売上高=(固定費+目標利益)÷限界利益率

たとえば固定費300,000円、限界利益率80%の企業が月間10万円の利益を目標とする場合、(300,000+100,000)÷0.8=500,000円となります。つまり月商50万円を達成すれば、10万円の利益が確保できる計算です。この逆算により、営業目標や販売計画を具体的な数値として設定でき、従業員とも共有しやすくなります。

さらに税引後利益を目標とする場合は、法人税等の実効税率を考慮して目標利益を割り戻す必要があります。たとえば税引後利益10万円を目標とし、実効税率が30%であれば、税引前利益は10万円÷(1−0.3)≒14.3万円となり、必要売上高は(300,000+143,000)÷0.8≒553,750円となります。M&Aによる事業売却を検討する際も、買い手は将来の利益計画を重視するため、目標利益達成売上高の試算は価格交渉の材料として有効です。

CVP分析（費用価格量分析）

CVP分析とは、Cost-Volume-Profit分析の略で、費用・販売量・利益の相互関係を分析する手法です。損益分岐点分析を発展させたものであり、売上高や販売数量が変化した際に利益がどう変動するかをシミュレーションできます。CVP分析の基本的な手順は次のとおりです。

1. 費用構造（固定費・変動費）の把握
2. 損益分岐点売上高の算出
3. CVP図表（グラフ）の作成
4. 現状分析（費用構造分析、安全余裕率、時系列比較）
5. 改善対策の検討

CVP分析では、売上高を横軸、金額を縦軸にとったグラフを作成し、売上線と総費用線の交点として損益分岐点を視覚化します。総費用線は固定費を起点に変動費分だけ右肩上がりに伸び、売上線と交わる点が損益分岐点です。グラフの利益領域と損失領域を色分けすることで、経営陣や従業員が直感的に理解しやすくなります。Excelの面グラフ機能を使えば、売上高の複数シナリオに対応する総費用と利益を一覧表にし、視覚的にわかりやすい資料を作成できます。

現状分析では、固定費比率と変動費比率のバランスを確認し、固定費型の事業か変動費型の事業かを判断します。固定費比率が高い事業は、売上が伸びれば利益が大きく伸びる反面、売上減少時の損失も大きくなります。また時系列で変動損益計算書を作成し、限界利益率や固定費の推移を追うことで、収益構造の変化を早期に察知できます。

感度分析とシナリオ分析

感度分析とは、売上高、変動費率、固定費などの前提条件を一定範囲で変化させた場合に、損益分岐点や利益がどう変動するかを調べる手法です。たとえば変動費率が1%上昇した場合、損益分岐点売上高が何%上昇するかを試算し、コスト変動リスクの影響度を定量化します。シナリオ分析は、楽観・標準・悲観の3つのシナリオを設定し、それぞれの前提で損益分岐点や利益を計算する方法です。

これらの分析は、M&Aのデューデリジェンスや事業計画策定の場面で頻繁に用いられます。たとえば原材料価格が10%上昇した場合、または売上が20%減少した場合など、複数の前提条件を組み合わせてシミュレーションを行い、事業の耐性や改善余地を多角的に評価します。Excelのデータテーブル機能やゴールシーク機能を活用すれば、感度分析やシナリオ分析を効率的に実施できます。

シナリオ	売上高	変動費率	固定費	損益分岐点売上高
楽観	600万円	35%	280万円	431万円
標準	500万円	40%	300万円	500万円
悲観	400万円	45%	320万円	582万円

上表のように、前提条件の変化が損益分岐点に与える影響を一覧化することで、リスク要因の優先順位付けや対策の必要性を判断しやすくなります。

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経営活用について

損益分岐点を計算し分析した後は、その結果を経営改善に活かすことが重要です。損益分岐点を引き下げることで、同じ売上でも利益が増え、売上減少時のリスクも軽減されます。ここでは固定費削減、変動費削減、価格改定と販売戦略、業種別の考慮点という4つの視点から、損益分岐点を改善するための具体的な施策を解説します。

損益分岐点を下げるための固定費削減策

固定費は売上にかかわらず発生するため、削減効果が損益分岐点に直結します。主な固定費削減策は次のとおりです。

• 家賃の見直し 店舗や事務所の移転、賃料交渉、テレワーク導入による拠点縮小
• 人件費の最適化 業務効率化による残業削減、非正規雇用の活用、外部委託の検討
• 不要資産の処分 遊休資産の売却やリース契約の見直しによる減価償却費・リース料の削減
• 保険料・顧問料の見直し 補償内容の最適化や顧問契約の見直し

固定費削減は即効性が高く、一度削減すれば継続的に効果が続くため、損益分岐点引き下げの最優先施策となります。たとえば月間固定費300万円を280万円に削減できれば、限界利益率60%の企業では損益分岐点売上高が500万円から467万円へと33万円低下し、安全余裕率が大きく改善します。ただし人件費削減は従業員のモチベーション低下や離職につながるリスクがあるため、業務プロセスの見直しや IT化による効率化とセットで検討することが望ましいでしょう。

損益分岐点を下げるための変動費削減策

変動費は売上に比例して発生するため、削減効果は限界利益率の改善として現れます。主な変動費削減策は次のとおりです。

• 仕入先の見直し 相見積もりや価格交渉、大量仕入による単価削減
• 外注費の最適化 発注先の見直しや内製化の検討
• 物流コストの削減 配送ルートの最適化、在庫管理の改善
• 販売手数料の見直し 販売チャネルの多様化や直販比率の向上

変動費を削減すると限界利益率が上昇し、同じ固定費でも損益分岐点売上高が低下します。たとえば変動費率が40%から35%に改善されれば、限界利益率は60%から65%に上昇し、固定費300万円の企業では損益分岐点売上高が500万円から462万円へと38万円低下します。変動費削減は固定費削減に比べて従業員への影響が少なく、サプライチェーン全体の効率化につながるため、中長期的な競争力強化にも寄与します。

損益分岐点改善のための価格改定と販売戦略

損益分岐点を下げるもう一つの方法は、売上高自体を増やすことです。売上増加には販売単価の向上と販売数量の拡大の2つのアプローチがあります。

販売単価の向上は、付加価値訴求やブランド強化、セット販売、オプション提案などにより実現します。たとえばラーメン店で、通常メニュー1,000円に加えて、プレミアムメニュー1,500円を投入し、客単価を10%引き上げることができれば、売上高が増加し損益分岐点比率が改善します。ただし単価引き上げは顧客離反リスクがあるため、価格弾力性を見極めながら慎重に進める必要があります。

販売数量の拡大は、新規顧客の獲得、リピート率の向上、販売チャネルの拡大などにより実現します。デジタルマーケティングの活用やSNS広告、紹介キャンペーンなど、費用対効果の高い施策を組み合わせることで、固定費を大幅に増やさずに売上を伸ばすことが可能です。また収益性の高い商品に販売をシフトすることで、売上高は変わらなくても限界利益率が向上し、損益分岐点が低下する効果も期待できます。

業種別の考慮点

損益分岐点分析は業種によって特性が異なるため、業種別の考慮点を理解しておくことが重要です。製造業では、設備投資による減価償却費が固定費の大部分を占めるため、稼働率向上が損益分岐点引き下げの鍵となります。原材料費は変動費として扱われますが、調達先の多様化や為替リスクヘッジなど、変動費の安定化も重要な経営課題です。

小売業や飲食業では、家賃と人件費が固定費の中心であり、立地戦略や人員配置の最適化が重要です。また商品別・メニュー別の限界利益率を分析し、収益性の高い商品の販売比率を高めることで、全体の損益分岐点を引き下げることができます。サービス業では人件費が費用の大半を占めるため、従業員のスキル向上や業務プロセスの標準化により、一人あたり生産性を高めることが損益分岐点改善の近道です。

IT・ソフトウェア業では、開発費用を固定費として扱うか、プロジェクトごとの変動費として扱うかで損益分岐点が大きく変わります。ライセンス販売やサブスクリプション型のビジネスモデルでは、初期投資を回収した後の限界利益率が極めて高くなるため、損益分岐点到達後の収益性が大きく向上します。

まとめ

損益分岐点は、売上高と総費用がちょうど釣り合う点を示し、事業継続に必要な最低売上の目安として経営判断の基礎となります。固定費と変動費を正確に分類し、限界利益率を算出することで、損益分岐点売上高や販売数量を計算できます。損益分岐点比率や安全余裕率を分析すれば、現状のリスク耐性や収益構造の強弱を定量的に把握でき、目標利益達成に必要な売上高も逆算可能です。CVP分析や感度分析を活用することで、売上や費用の変動が利益に与える影響をシミュレーションでき、改善施策の優先順位付けに役立ちます。損益分岐点を引き下げるには、固定費削減、変動費削減、価格改定と販売戦略の3つのアプローチがあり、業種特性を踏まえた施策選択が重要です。損益分岐点を正しく理解し活用することで、効率的な経営判断と持続的な成長を実現できます。

損益分岐点分析は、企業の収益構造を明確にし、経営改善の具体的な方向性を示す強力なツールです。M&Aロイヤルアドバイザリーでは、損益分岐点分析を含む財務デューデリジェンスや企業評価を通じて、会社売却や事業承継を検討されるオーナー様を支援しています。

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